成功信念4-成为一名健全财务的主管.pptVIP

成为一名健全财务的主管 现職：营销总监 ? 1997年加盟保险业 ?辽宁地区首届国际认证财务顾问师(RFC) ?获世界华人保险大会国际龙奖IDA铜龙奖 ?座右铭：只要有百分之一的希望， 就要付出百分之百的努力！ * 陈霁 在今天这种随时急于创新的时代，我们在匆忙的过程中，总是会有把某些重要原则抛诸脑后的危险，但这些原则可是前辈们历经各种痛苦，不断地尝试错误，最后才得以归纳、建立出来的原则；尤其是财务管理的领域，更是不容我们后辈忽略的智能结晶。 ——H·W潘尼提二世 身为组织的领导人，你有责任为你的公司、你的同仁以及你的保户争取最大的利益，就是将你的组织经营到良好获利性的局面，甚至对你自己也才交代得过去。因为如果你的组织根本就无法获利。那你本人和你的组织，如何能拿出最好的服务来代表你们公司呢？而你又怎么有能力提供最好的训练、办公设施以及其他的后援体系来协助你单位上的同仁呢？既然没有能力培养优秀的业务人员，那又怎么可能对潜在客户及现在保户提供最好的服务呢？ 财务考量 每个组织其实多半都是该组织领导人个人风格的反映，还有他管理的模式。不过无论怎么说，每一家组织的领导人本身都必须非常关心组织的财务管理。 如果你的营业处经理，那么你自己就得自行担负日常的营运成本，这意味你要自己付租金、付薪水以及其它林林总总的花费。你的收入就不只是经纪保险产品的佣金而已，还应包括公司支付的奖金。你要自行负起责任，并且确保营业支出没有超过你的营业收入。所以营业结果到底是呈现盈余或损失，就完全要看你对于处理财务的功力和责任感了。更要盯住公司业绩金额的比例。 如果一家营业处希望被认定为是一家成功的企业，那么无论是做决策或做规划。随时监督组织的收益和支出，是成功经营一家组织不可或缺的一部分。 一定要有人随时随地肩负起健全财务管理的重责大任。当然也由他去操心所有的财务问题。 财务管理的工作范围 组织的获利性不佳，就不可能有令人满意的业绩成长，而业绩没有成长，获利性肯定差强人意，这两件事是一体两面、缺一不可的，所以这两边都得兼顾。 如果你是一家有获利的组织，可是并没有成长，那么你这单位对你们总公司的贡献并不大。如果所有组织都是属于那种有获利，但是没有成长的单位，那么这家公司应该要不了多久就会开始走下坡路了。但却一直没有成长的组织，也就是那种没有持续增员并持续培育出一批批优秀业务人员的单位。如果业务团队的培育工作进展顺利，那么保费收入的成长是必须可期的；即便目前的保费收入在成长，可如果业务团队的发展工作依然阙如的话，那么这样的获利性意义其实并不大。 所以在你的组织里，真正提高获利性的主要潜力应该还是系于你是否能达成那些重要的基本面。你其实有办法可以大幅提高你组织的获利性，只要能就以下几点设法积极改善： 1、? 努力吸收有高潜力的业务员。 2、? 改善业务人员的留住率。 3、? 提高业务人员的生产力。 4、? 提高业力的持续性。 5、? 培植实力坚强的中层管理人才。 “获利性”与“费用控制”这两件事是息息相关的。 想要做到保费收入长期成长，就是得靠着持续强化组织的业绩生产，不断发展业务团的质与量，这一方面的工作可就困难多了；但同时对于提升获利性的重要性，却也同样大得多。缩减预算如果思考得不够仔细，有时反而还会带来不利的效果；因为不当削减，尤其是当过度削减有利于公司发展的开支，反而会降低公司改善业绩和提升保费收入成长的能力。 财务要素 达成获利性的最主要因素，显然还是在业务人员身上。当然我们这里所指的，是那些真正能独立作业的专业业务人员，是那些拿行出最优异的服务品质，既会销售又能留住大量且不断成长之客户群的业务明星。既然业务人员是一家组织获利的关键，那么真正能够使组织获利的灵魂人物就是你，因为你是负责吸收培育业务人员的主角。 “负债型”业务人员 一般来说，平庸的业务人员其实不见得会拖累到组织的财务，因为他们并不需要占用太多销售监督的时间，组织也不需要提供太多的后援人员或服务给他。从另一方面来看，那些看似金光闪闪、锐气千条的大明星，有时反而是咬破组织口袋的大老鼠，因为他们所要求的时间、办公设施和支持人员都特别庞大且昂贵。 所以从组织获利性的角度来看，要衡量出“平庸二流”与“不可一世”这两种业务人员，到底谁是该抱紧的财神爷，谁是该割除的大肿瘤，其实还真得花上一番功夫，用比较宽广、深入的角度，就每一个业务人员个别的情况加以计算，才能准确衡量出每个人对组织的财务价值。 “负债型业务人员”是指没有创造任何获利的业务人