1-4绩效管理.doc

第四篇 绩效管理 一、背景综述： C是KL电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助F属，如当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关：尽量不使F属失业，减础业风险等oC为F属做了不少事情，因此他倍受F属爱戴…… 分析要求： 1、C对下属考核存在什么问题？ 2、如何避免C的考核做法？ 3、考核工作还有哪些常见问题，举例并讨论解决办法。 答题思路： 1、C对下属考核存在的主要问题是在考核过程中带有相当严重的个人偏见，不按照考评等级标准考核，出现了偏紧或偏松的问题。如对W的考核，仅因为同情给个方面表现都不突出且经常请假的W每一项考核等级都选了优秀，对其他员工的考核也存在同样的问题。 2、避免的方法：一是要求考核者对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列，并在一定范围内将考核情况反馈给被考核者；二是在考核项目上，由于是生产部门，可以将一些考核项目以指标形式加以体现，以增加客观性，避免过多的主观评价；三是对考核者进行考评培训，以统一考评标准。 3、考核评价系统及评价标准的科学性、系统性都会影响考评的信度和效度；晕轮效应、优先和近期效应、分布误差等都是考核中容易出现的问题。 为避免和解决可能出现的误差和偏颇，可以采取以下措施：一是制定科学合理、明确可行的评价要素指标和标准体系；二是选择恰当的考评工具和方法；三是重视对考评人员的培训，提高考评者和被考评者的认同度，在评定要素指标和标准上提高精确度。四是要重视考评过程各环节的管理，加强沟通和反馈，完善薪酬奖励制度。 二、背景综述： K公司是一家感光材料生产厂商。^1993年到现在，它在中国建了5500余个快速彩扩店．其产品在中国的市场占有率由26%提高到53%。在市场份额扩大的同时，企业的组织架构也发生巨大变化。事实上，从1993年到现在，它在中国厦门、汕头、上海、无锡等地先后设立了工厂，办事处也由4个变为23个，公司为典型的事业部结构…… 分析要求： 1、简述绩效考核的作用。 2、本案例中,K公司的绩效考核体系有何优缺点。 3、请你对K公司的绩效考核体系提出改进意见。 答题思路： 1、绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核要同员工的职业生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，既能真实地反映员工的工作实绩，同时又应尽量地避免绩效考核的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效考核的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效，改进计划。 2、优点：（1）适用性与针对性。该考核系统适用各个工作岗位，以工作业绩与工作态度两方面为基础对员工进行评估。该系统既照顾了共性(对该公司六个价值观的认同)，各部门也可结合自己的工作说明书与具体特点制定自己的考核目标。因此，它既有适用性也有针对性。（2）公正性与公平性。公平、公正可分为过程的公正与结果的公平。这两者中往往前者是因，后者是果，员工往往会很注重过程的公正。该系统全过程在计算机，网络中自动运行，各环节清楚，权限与控制明确。具有很强的安全性及保密特征。并且，由于公司的事业部制结构，各部门间相对独立，考核成绩也不进行各部门间的横向比较。因此，给人很强的过程公平感。（3）简便性及有效性。该系统采用计算机管理。一旦设置完毕，操作非常简便，各资料保存于中央数据库，便于人事部门及其他相关部门的资料汇总与管理。对于考核结果要求与员工面对面的讨论，并将讨论与员工的未来发展计划(EDP)结合在一起，既对员工绩效进行了及时的反馈，也将绩效考核与绩效改进联系起来。 缺点：（1）目标确定与衡量的困难。由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考核往往需要专门的知识。这套系统对各种不同部门考核目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目标的确定与衡量带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。对有些部门如销售部，制定的目标与现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃性与稳定性。（2）易产生趋中性错误。对于工作态度的考核，直接主管往往缺乏考核依据，对于内容的本身，就会有不同的看法，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到考绩期限截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考核部分应有的作用。（3）评估的及时性。由于评估仅选择一年一次来测定，容易忽略被评估对象的一贯表现。这时评估者容易在未彻底了解事实的情况下评估员工，常会使员工造成一种错觉：只需在最后几个月努力工作，