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家乐福案例分析 家乐福在中国 一、管理战略---1、密集型发展策略 一、管理战略2、多元中心战略 一、管理战略--- 4、一体化发展战略 一、管理战略--- 5、本土化人才战略 二、营销战略---1、超大规模策略 二、营销战略--- 2、低廉价格战略 沃尔玛PK家乐福 * * Carrefour 黄绿叶--- Presentation 邓晶晶--- PPT前期制作 梁春楠--- PPT前期制作 李佩珊---PPT后期制作 王晓蕾---编制分析报告 信息搜集 PartⅠ Part Ⅱ Part Ⅲ Part Ⅳ 战略分析 ①管理战略 ②营销战略 家乐福背景介绍 SWOT分析 发展建议 案例分析大纲 PartⅠ家乐福背景介绍 Carrefour成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。 PartⅠ家乐福背景介绍 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定。 PartⅠ家乐福背景介绍 如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。 全面本土化战略。 高超的政治交涉力和战略地位。 享有先发者利益。 超大的规模优势。 实行以门店为中心的管理体系。 优势 劣势 机会 威胁 政策环境。 沃尔玛是最大的竞争对手。 广大中国本土零售业。 质量管理存在漏洞。 与供应商的关系紧张。 与中国政府关系不佳。 中国入世，限制放开。 居民收入和消费品支出增加。 零售业高级人才的增多。 退出日本市场，集中资源主攻中国。 Part Ⅱ SWOT分析 Part Ⅲ 发展战略分析 管理战略 营销战略 密集型发展策略 Text Text Text 超大规模策略 低廉价格策略 赶超计划策略 本土化人才战略 多元中心战略 “变色龙”商品战略 一体化发展战略 第一步战略扩张 第二步战略扩张 第三步战略扩张 采取积极的措施，开辟新的业务领域； 公司经营多样化，扩大生产和销售； 提高公司适应环境的能力，减少风险和获得更多的发展机会。 Part Ⅲ 战略分析 市场调研 居住条件 生活方式 都市化程度 风俗传统 消费水平 人口增长 Part Ⅲ 战略分析 以一个地区为主，特别是从东道国的需要出发的全球战略。 为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。 家乐福的“变”体现在它世界扩张过程中的“充分本土化”。 家乐福宗旨： “与所在地的周围环境融为一体” “按照当地的民情民意办店” 一、管理战略 3、“变色龙”商品战略 Part Ⅲ 战略分析 家乐福善于适时调整自己的经营方式，因地制宜地调整自己的经营方式。 一体化 迎合当地文化，树立良好形象 本土化采购策略 注重与当地供给商建立良好的伙伴关系 Part Ⅲ 战略分析 这个战略是公司在购、产、销三方面实现一体化，使加工制造、原料供应和市场销售实行联合，从而扩大生产和销售的能力。 中国“海归” “ABC” 港澳台新等地人员 土生土长的中国人 Part Ⅲ 战略分析 家乐福采取了本土化人才策略，普通职员与高级治理人员更都要从当地招募。家乐福深信，只有当地的人才资源才能更了解当地的情况，不存在文化障碍的问题。 店堂面积大 停车场大 收款台多 服务范围大 Part Ⅲ 战略分析 规模效应 “借鸡生蛋” 利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。 家乐福可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势；另外，它强大的规模还可以大大降低其配送成本 。 Part Ⅲ 战略分析 Part Ⅲ 战略分析 商品周转迅速 商品本地化 家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 商品的本土化让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用 开发自有品牌的商品来减少流通环节，降低经营成本 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过这些渠道来控制、降低成本。 Part Ⅲ 战略分析 二、营销战略--- 3、赶超计划策略 中国 门店数 存货 净利润 成本 流动资产 176家 66.7亿欧元 29.72亿欧元 680.98亿欧元 192.67亿欧元 家乐福 224家 331.6亿美元 148.48亿美元 3046.57亿美元 483.31亿美元 沃