时代光华讲义-让下属100 执行的领导艺术讲述.docxVIP

让下属100%执行的领导艺术第一讲 行为不等式—ABC分析法（上）执行漏斗——在上司和下属之间1.上司对下属的期望在企业中，上司往往对下属抱有以下期望：达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率责任2.员工的想法员工则常常存在以下想法：不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题3.执行漏斗上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：不知道或误解力不从心有能力无动作员工认为自己正在按上司的指令做事做了没好处该做的都已经做了 于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。4.员工的状态分析员工通常有以下四种状态：高能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。ABC分析法1.定义ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。 A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。 B：行为，指当事人的行为表现。 C：后果，事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。2.思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。【案例1】日常生活中的范例日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。【案例2】企业中的范例不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。前因、后果对行为的影响（上）1.影响作用比重国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：培训制度规范个人技能通知、通告愿景描绘要求、重申职责指令、命令目标、计划谈心倡导2.前因的滥用对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。3.对后果的关注如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。第二讲 行为不等式—ABC分析法（下）前因、后果对行为的影响（下）4.启示许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个原因。前因面临的问题虽然前因对行为的影响只占20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里很多事情可能也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问题。1.重经营轻管理中国不少企业近年来存在着一种机