单元六：绩效管理.pptVIP

组织的战略目标能够层层分解 四个方面指标存在明确的因果关系 组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 组织内部每个岗位的员工都是胜任工作的 思考：哪些企业不适合采用BSC? 确定公司使命、战略 并予以实施 进行战略目标分解 制定实施计划， 确定目标 战略的评估与控制 思考：战略分解到何种层级较合适？ 注意绩效考核的文化背景 注意各种绩效考核方法的特性 注意绩效考核体系的运作成本 “适合的才是最好的”！ 第三节 绩效管理的过程 绩效计划：是评估者和被评估者共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。 绩效计划的目的：使组织各层级都有明确的、上下一致的目标，以保证企业战略的实施和目标的实现。 制订原则： 价值驱动原则 突出重点原则 可行性原则 全员参与原则 客观公正原则 职位特色原则 一、职位工作职责界定 五、制订能力发展计划 二、确定KPI 三、指标权重分配 四、指标检验 权重设置注意事项： ●典型通用指标权重设置 ●单项指标权重最低值 ●指标之间的权重差异 “沟通” 非常重要！！ 非常必要！！ 个人绩效合约既是一份任务书，也是一份作业指导书（5W1H） 个人绩效合约的五要素： ●主要工作职责 ●目标 ●目标等级 ● 潜在障碍 ● 行动计划 为什么要制订个人绩效合约？ 上级主管需要做的几项工作 1.了解员工的工作进展情况 2.了解员工所遇到的障碍 3.帮助员工清除工作的障碍 4.提供员工所需要的培训 5.提供必要的领导支持和智力帮助 6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的 常用的辅导形式 ●经常性指导 ●中期回顾会议 常用的沟通方式 书面报告 会议沟通 一对一面谈沟通 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式的会议 第一部分：上一季度各项目标完成的情况 第二部分：存在的问题及其整改措施 第三部分：需要公司及各部门提供的支持 第四部分：下一季度主要工作目标及落实措施 例：季度述职报告 思考讨论： 为什么要收集和记录员工的绩效信息？ 由谁来进行绩效数据的收集？ 绩效信息收集的方法有哪些？ 三、绩效评估 谁来充当评估者？？？ 上级 Downward 同级Colleague 自己 Self 下级 Upward 绩效评估 顾客或供货商 外界考绩专家 评估者应该有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作情况。 评估者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且能够最小化绩效评价系统可能出现的偏差。 评估者有能力提供员工真实的员工业绩评价结果。 四、绩效反馈与改进 只做考核不将结果反馈，考核就失去了其重要的激励功能 反馈的主要方式是绩效面谈 绩效面谈一般由直接主管主动约见 绩效面谈应该掌握好技巧乃至艺术 “面谈？有啥可谈的，把评估结果一公布让员工自己看不就行了。多此一举啊……”。某部门经理说。 讨论分享：你同意上述经理的观点吗？为什么？ ◆面谈与反馈应当是经常性的 ◆为绩效讨论提供一个良好的环境 ◆在面谈之前，应先让员工本人进行自我评价 ◆通过赞扬肯定员工的有效业绩 ◆把重点放在解决问题上 ◆将绩效反馈集中在行为或结果上，而不是人的身上 ◆尽量少批评 ◆制订具体的绩效改善计划 第四节 绩效考评结果应用 基于绩效的分类管理 工作绩效 价值观 D类员工 淘汰 C类员工 危险 C类员工 危险 C类员工 提升工作能力 B类员工 指导价值观 提升工作能力 B类员工 提升工作能力 B类员工 改变价值观 B类员工 培训价值观 A类员工 提升、加薪、发展 基本措施： 淘汰D类员工； 激励C类员工； 较好的保留A类员工 1、晕轮效应：以偏概全 2、近因效应：以近期印象代替全部 3、趋中效应：结果趋于中间，拉不开差距 4、感情效应：结果不自觉受感情影响 5、轮流坐庄：轮流把下属评为优等或低等级别 6、偏见：对员工有某种偏见 【思考】：针对上述常见问题，你认为该如何解决？ 绩 效 管 理 第一节 全面认识绩效管理 （一）绩效: 结果+行为=绩效 指员工围绕职位的应负责任所达到阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。 绩效的层次： 一、什么是绩效管理 部门或团队绩效 个人绩效 组织绩效 你是如何理解三层次绩效之间关系的？ 个人因素 (individual) 态度 能力 性格 工作因素 (task) 工作 方法 任务 本身 工作 环境 组织因素 (organization) 群体压力 激励 组织文化 考评