房地产全成本管理-责任成本管理体系的实践课件.ppt

内训课程安排 第一天： 上午：成本管理战略篇 1、外面的世界—看看业界关注的成本管理核心 2、从投资者、市场、企业业绩与生存等角度来看，系统的成本管理是必须的，不存在选择的余地。 3、如何从价值链和战略角度看成本规划问题 目的：让大家有系统的、前卫的全民成本管理意识和认知 内训课程安排 第一天： 下午：目标与责任成本管理体系的介绍 1、目标成本建立的思路、基本点 2、动态成本管理的核心 3、责任成本如何分解 4、正反案例的分析解读 5、现场提问与解答 内训课程安排 第二天： 上午：成本管理支持体系的介绍 1、授权、架构与流程体系 1）万科模式介绍 2）民企模式介绍 3）谈谈本企业遇到的问题与解决方案 2、专业支持体系 内训课程安排 第二天： 上午/下午：从各专业端口管理看成本管理的实践 1、营销策划阶段的成本策划 2、设计阶段的成本限额落实 3、招投标阶段的成本控制 4、合同管理中的成本管理 5、合作方管理中的问题 6、项目现场管理中的成本管理 内训课程安排 第二天： 下午：搜集企业需求，与企业一起拟定下阶段成本管理的重点与计划 第一章 房地产企业成本管理 战略篇 宏观形势： 外面的世界 “一直以来，外界习惯于以30%的增幅来预计万科的业绩增长。而实际上，最近万科已连续三年盈利增长超过50%。” 万科最近几年的高速发展，就如同跑长跑，前些年我们做了很多准备工作和铺垫，现在自然而然就快起来了。万科的销售收入从30多亿到100亿，用了5年时间；从100亿到200亿，只用了去年1年时间。 2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到14.48%。 2006年，万科最引人注目的是其商业模式的改变，提出了资源整合的概念，即借助品牌、管理和融资优势，越来越多地通过有条件合作方式获取项目资源。年报显示，万科全年新增规划中项目1201万平方米中，约60%的资源是通过各种合作方式获取，其建筑面积达到2005年合作获取资源的2.29倍。 2007年到2008年，万科还在既定的高速发展期。2008年之后会走多快？要看我们新一轮准备工作有多充分。但我们的脚步始终不会停下来，我们是在发展中变革，在行进中调整，来不断适应新高度的要求。 2006年万科改进了管理架构，2007年又提出了“精细致远”的变革主题。总的来说，房地产行业经营比较粗放，管理水平普遍还比较低。我们要向制造业学习，让管理更精细化。 房地产企业的成本战略 万科上海区域的上海公司：锁定仁恒、苏州建屋、东京建物为标杆进行学习，开展以“事业部”探索为核心的组织变革，06年，上海公司在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。 房地产开发项目成本结构在变化---- 土地成本 建造成本 财务成本 管理成本 开发速度对成本的影响 检视一下： 您的企业目前成本竞争的核心力在哪里？ 思考一下： 下一步，我们核心控制成本的重点在哪里？ 土地成本 项目建造成本 管理成本 成本管理 成本分解 资金成本 六、从地产项目成本结构变化来看： 数据来源：中国城市地价动态监测系统 土地供应减少、成本刚性、行业利润 房地产投资门槛的上升---资金成本 房地产开发资金来源比例（%） 0518 调控政策：连续加息将使得开发商融资途径更加缩小，未来地产行业整合将会加剧，而开拓多元化的融资渠道已成各家房地产开发企业的当务之急。 开发成本 土地成本 管理成本 资金成本 钱哪里去了？ 七、从企业经营结果来看成本管理策略： 利润===收入—成本 企业业绩 市场/清晰 何时落定？ 成本是个无底洞吗？ 你是“知本家”吗？ 七、从企业经营结果来看成本管理策略： 触目惊心的案例1： 12,452.11 4,280.37 8,171.75 合 计 3283.98 2,116.88 1167.10 开发间接费 160.12 622.68 -462.56 配套设施费 850.57 -238.92 1089.49 园林环境工程费 1832.47 -78.14 1910.61 社区网管工程费 1290.95 251.35 1039.60 主体安装工程费 2782.46 1,093.47 1688.99 主体建筑工程费 37.05 -458.90 495.95 开发前期准备费 2214.51 971．94 1242.57 土地获得价款 成本少结合计 项目B成本差 项目A成本差 成本科目 触目惊心的案例2： 截至2007年7月底，高盛一期全成本比CS02标杆增加10,615万元（相比2006年10月梳理结果增加9,875万元），高盛二期全成本比CS02标