集团的管理能力培训.ppt

问题讨论：两种人，你更喜欢用哪一种？ 甲： 很强的工作能力，但是工作态度有一些问题，工作业绩目前不很高。 乙： 工作能力一般，工作态度很好，工作业绩目前不很高。 目录 一、关于集团管理 二、人才的“选、用、育、留”专题 阶段人才论 空降和内部提拔 核心团队建设 发现人才特质－“用人用所长” 领导力 执行力 领导的一些基本原则 领导的本质是信任 经验不是一件很重要的事情 要做到看起来像领导 得到你所期望的东西 管理者的技巧 高阶管理 中阶管理 低阶管理 技术性管理 人力管理 观念性 具有完成特定任务所必需的知识、方法、技术和设备的能力，这些能力是从从教育、训练及经验中所获得的 具有洞察人力发展和管理之基本程序的能力，其中包括对激励的了解，及有效领导艺术的应用 具有依据整个组织的目标而行动的能力，并非仅依个人所属部门之需要及目标来行动 实施成功领导所需个人素质的源泉 1。天生的能力 2。幼儿时期（形成或补充天生的能力） 3。正规教育（形成或补充在1，2两点中已具备的个人素质） 4。工作经历（形成或补充在1，2，3点中已具备的个人素质） 源泉 实施成功领导对个人的要求 1、进取精神 2、个人的价值观 3、能力和技能 4、信誉和工作记录 5、在公司或行业中的人际关系 6、行业和组织知识 注：本表只描绘了基本结果，其它一些联系部紧密的关系，如教育对个人价值观形成的影响等则没有在表中列出 剩下了10%的具有可培养的领导素质 领导风格及领导艺术 工作行为 领导者设立目标、组织、指标、方向及控制的介入程度 领导人支持、沟通、促成、倾听、回馈及增强的范围及品质 关系行为 分享意见并促进决策 参与、鼓励 合作、投入 由领导者与部署共同来制定决策，或由领导者鼓励部属自己来制定决策 授权决策职责并实际执行 授权、观察 督导、执行 由部属制定决策 说明个人决策并提供澄清机会 推销、说明 澄清、说服 领导者运用讨论既说明的方式制定决策 提出明确指示并密切督导其绩效 告知、指引 指导、确立 由领导者制定决策 S3 S4 S2 S1 朋友 授权 同志 参与 S1领导术风格（告知式）—高任务/低关系行为 风格说明 ? S1式领导者组织及指导其部属的工作，自认很清楚指派给其他人的工作的最佳运作方式，他们也具有独立确认问题及解决问题的倾向。此种风格最适用于时间压力很大，危机已存在，小组互动并不重要，涉及例行工作，或易于衡量成果之时，某些人预期此种领导风格，因此乐于被告知该做什么。 ? S1领导者倾向于视部属为个人，让每个人直接对其负责一组特定的任务。这些领导者通常透过其本身对艰巨任务的投入而影响他人，透过美丽，明显的能力，个人示范，或明智地运用权力，S1领导者可有效维持成果。就长期而言，部属必须视此种行为合理而接受它，亦须认同领导者的目标。 不当应用S1风格的可能结果 ? S1领导者对部属可能给与人没有信心的感受，因为他们的行动可能反映初缺乏信任及尊重，部属的工作只是接受命令，而领导者则规划工作的每一部分，因此增加依赖性，减少个人的成长，及长期的效果。 ? 部署若未能视S1风格为适当则倾向于退缩，而保留自己的观念及想法，因此抑制创造力及开放的沟通，也可能发展出派系及不合作的行为，而造成领导者施加更多压力及更积极的行为，当领导者更为苛求时，部属的情感可能会崩溃；士气，进取心，及生产力可能会下降，而人员变动、怠工、及意外会增加。 ? 由于S1领导者很难于信任其他人的情感，他们倾向于过渡重视重组组织及控制，因而将情感排除于工作之外，他们因为太强调运用权利，影响力及控制，因此也最担忧这些的丧失，他们对其他人最感关切的是这些人不事生产。 * 责权利界定之后，实际上决策机制就形成了 注意：代理成本是必需的，代理成本也是有意义的，减少的就是不合理的代理成本。因集团有层级、关系复杂，所以代理成本高 * 集团管理能力的培训 一、关于集团管理 二、人才的“选、用、育、留”专题 阶段人才论 空降和内部提拔 核心团队建设 发现人才特质－“用人用所长” 领导力 执行力 什么是企业集团？企业集团的特点 企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 我国企业集团的特点 具有多层次的组织结构 核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资 或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。 以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结