绿洲房地产开发项目风险管理案例精选.doc

绿洲房地产开发项目风险管理案例 2案例正文 2.1绿洲房产公司简介 绿洲集团是江浙一家区域性大型股份制集团公司，成立于1995年，是以房地产为 主业，集物流、零售、酒店、工业等多种行业的大型集团公司。2010年，集团销售额达 近200亿，名列中国500强企业以及私营企业100强。 下属绿洲房产公司位列全国房地产百强，资金实力较为雄厚，有多年的房地产开发 以及一定的异地开发经验，开发区域遍布上海、南京、杭州、无锡、南昌、哈尔滨等十 四个大中城市。绿洲房产公司以市场为导向，开发符合市场需求的住宅，并且采用快速 销售策略，促使绿洲房产公司在十余年间，资金规模膨胀上百倍，从一家名不见经传的 三级小型房产公司成长为国家一级资质的大型房地产企业。 2.2项目背景介绍 2.2.1项目地块 2006年，在当地政府招商引资的背景下，经过约半年左右的洽谈，绿洲公司于12 月通过公开的土地招拍挂方式获得70公顷土地，包括代征道路与绿化带总面积共1400 亩土地，开始进入长春地产市场。土地位于城市北部的城乡结合部，市场前景较好，有 较好的升值潜力。但此地块的出让方式与通常的净地出让不同，其为协议净地，即实际 为毛地出让，需要征用拆迁部分村民住宅与大量蔬菜大棚。此方式的主要是因为市政府 缺钱，为快速创收，只收取土地出让金，后期的土地整理工作，主要包括征地与拆迁工 作，需要开发商自身与区政府特别是所在村协商完成。绿洲公司认识到拆迁工作的难度， 为寻求区政府支持，在项目前期支付2000万美金协助区政府完成外资指标。 2.2.2项目开发合作公司 为进一步保证土地整理工作的顺利进行，绿洲公司与当地一家与村部关系较好的小 型开发商春城公司合作成立开发公司。2006年10月于长春注册成立绿洲公司下属的绿 洲长春开发公司，绿洲公司负责出资，春城公司负责拆迁与土地整理工作，包括与村部 协调拆迁及建造回迁楼安置村民工作。注册资金2亿人民币，双方股权比例为75%:25%。 2.2.3项目开发团队 项目团队采用南方总部派遣人员与当地招聘人员相结合的方式，主要岗位由南方总 部人员担任。由绿洲集团的张总裁兼任长春项目开发公司的总经理，绿洲房产公司的吴 总担任副总，主持日常工作，春城公司的雷总担任常务副总，负责前期报批工作与土地 整理、拆迁等工作，绿洲公司派人担任财务总监，春城公司派出出纳，监督财务。 吴总年仅三十五岁，科班出身，1999年就到绿洲公司工作，为公司年轻元老之一， 主要从事公司楼盘策划定位、设计、土地考察谈判等工作，工作卓有成效。因土地考察 与洽谈，经常与公司董事长一同出差，董事长对其专业能力与人品十分欣赏，青睐有加， 有意对其多加培养。在房产集团异地项目日益增多的情况下，一直考虑派吴总去外地主 持工作。 因考虑吴总为人较内敛且原主要从事技术管理工作，同时基于集团对长春项目的重 视，集团为项目配备了较强的人员队伍。项目以绿洲集团张总裁领衔，并从总部调来主 管工程的程副总，在总部各个专业包括财务、办公室、成本、技术等部门也抽调较强的 人员来组建项目团队，阵容颇为强大。 除合作双方分别派遣人员外，本项目还通过当地人员招聘补充项目团队。长春作为 东北的中心城市，人才储备较为充足。作为南方公司，绿洲公司的薪酬较有优势，人才 招聘较为顺利，各基础岗位基本迅速到位。高级管理人员中，姜总作为当地引进的高级 人才，担任总工一职。 项目最初是由总部张总裁总揽全局，因张总同时身兼总部与数个城市公司的总经理 之职，工作繁忙，平均一月能来长春一次。平时就由吴总主持工作，并分管销售、办公 室、财务等核心部门。程总分管工程与成本，姜总分管技术，合作公司的雷总主管前期 与土地整理，各行其责，开局较好。 2.2.4一期项目总体计划 因2005年，绿洲公司在东北另一城市投得2000多亩土地，当年拿地，当年开发， 当年销售40万平方米，占此区域当年销售量的60%，回收资金10多亿元，收到了良好 的经济效益与社会效益，在当地与整个集团形成轰动效应，继而成为集团与房产总部后 期对长春感兴趣的重要因素之一。 绿洲公司在借鉴同处东北项目的成功开发经验，确定了快速开发的战略，力争当年 开发，当年销售，当年回收资金。一期建设20万平方米，由07年初开工，原定要求的 07年当年销售并交付，因拆迁进展不如预期，工程开工推迟，交付更改为08年6月。 2.2.5产品定位与规划设计 产品的市场定位、设计为整个绿洲房产公司的历来强项，更是吴总专业，在房产集 团就分管此块工作多年，成绩较为突出。作为资深的研展策划、规划定位人员，吴总虽 然对市场与产品有着较深刻的理解与把握，但初次涉足长春市场，吴总不敢掉以轻心， 采取了比较稳健的“以稳为主、兼顾创新”的“领先半步”策略。 在研究大量竞争个案及后续潜在的新推竞争项目的基础上，经过