公司战略-ConcentricDiversification.docx

同心多元化ConcentricDiversification同心多角化经营战略，也称“集中化多角化经营战略、集中多元化经营、集中多元化、集中多元化战略、同心多元化、同心多元化战略、同轴多角化、同轴多元化、同心多角化、关联多角化”。同心多元化ConcentricDiversification，还称“相关多元化Related Diversification”，是指企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的战略。同心多元化是企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多角化经营的特点　　同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。　　如：冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。生产容声牌冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第一，1993年，他们看到国内对空调需求增加，决定投资3.5亿元，建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等企业。同心多角化与水平一体化比较　　同心多角化与水平一体化比较，有相似之处：两者新增的产品或业务活动与企业原有的产品或业务活动极为密切相关，市场营销成果相近。　　其不同之处是：水平一体化是通过购买竞争对手来增加新产品或新业务的，而同心多角化既可通过内部开发来增加新产品或新业务，又可以通过购买另一个企业来增加，这个被购买的企业生产经营的产品或业务与本企业的产品或业务极为密切相关，但并不直接竞争。同心多角化的前提条件　　(一)范围经济　　从企业的经营者来看，采用相关多元化一方面是拓展业务，追求新增长点，但比较稳当保守。马其茨的论文“是否多元化?”中指出，一个企业业务多元化成功的关键是：　　(1)能够在与对手的竞争游戏中赶上或超过它们吗?　　(2)业务多元化就应该将需要放在一起的战略资产分割开吗?　　(3)在新市场中仅仅只是充当—个简单的游戏者还是成为赢者崛起?　　(4)公司能够从业务多元化中学到什么?是否在组织上做好准备进行学习?　　(5)在目前的市场上，本公司在哪些方面能比其任何一个竞争对手做得更好?　　(6)需要什么样的战略资产才能在新市场中取得成功?　　相关多元化的基本原因是：财务协同、交易成本的经济化与追求管理者的目标。相关多元化从根本上来说就是为了追求范围经济。产生范围经济的根源就是：业务之间的生产关联、市场关联、技术关联与剩余资产或复用性资产的充分利用。　　相关多元化的最重要结果是在业务之间能够产生协同效应。安索夫的战略协同(Synergy)概念对战略理论产生了长期与深厚的影响。协同就是我们常说的“2+2＝5”。当总体的效益大于个体效益之和时就产生了协同效应，安索夫区分了四种协同：销售协同、生产协同、投资协同与管理协同。协同可以从以下三个中的任何一个来度量：销售收入的增加；经营成本的减少和投资量的减少。　　哈默尔和普拉哈拉德在名著《公司核心竞争力》中指出：成功公司的战略是在不同的业务领域开发技术与其他竞争力。哈默尔和普拉哈拉德还要求经理们发现与培养他们公司的关键技能与知识，并把这些技能与知识应用于不同的最终产品。协同最核心的内容是技能共享(skill sharing)与诀窍转移(know-how transfer)。从这一点看，协同就是相关性。鲁梅尔特关于相关多元化的公司(或那些各业务单元活动与技能共享的公司)的经营业绩明显好于那些无关多元化的公司的发现为协同这一概念提供了重要依据。　　横向兼并产生共谋(collusive)协同，相关或纵向合并产生生产(operational)协同，无关或混合兼并产生财务(financial)协同。　　Chatterjee研究认为，创造价值的资源可分为三类：产生财务协同的资本成本相关的资源；产生生产协同的生产成本相关的资源；以及产生共谋协同的价格相关的资源。他的研究发现，平均而言共谋协同效应最大，财务协同效应次之，生产协同效应最小。　　相关多元化产生的协同效应有四个方面：　　(1)资源与活动共享：共同的活动(RD、采购、生产／经营、共用的销售力量、营销项目、分销渠道)能够取得规模经济；　　(2)营销与RD的溢出效应：一个战略单元的营销与研发活动对另一个战略单元产生间接的利益；　　(3)“相似”业务：技术与管理的知识与技能可以在知识领域相似的业务之间共享；　　(4)形象共享：单个的业务单元可以从高度认可的整体公司形象中获益。　　(二)相关多元化的条件　　1．资产特征：复用性，可以根据资产可转移程度确定多元化的先后次序。首先进入资产专用性强的资产可以转移的行业，然后进入复用性资产可以进入的行