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实现卓越运营 采购成本优化 (上） 沈军 梅广宇 当前国内及世界经济增速整体放缓，企业面 临的市场竞争加剧，原材料价格持续波动，用工成 本不断上涨。在这一背景下，企业对成本的管理越 来越重视。对于采购成本占全部成本一半以上的制 造型企业，采购成本的节省就意味着流动资金、 产品竞争力和利润率的提升。因此，加强采购管 理，提高采购效益成为企业管理层的关注重点。然 而在实际管理中，我们看到，虽然很多企业也都 建立了明确的责任目标，采取了内外部激励和强 制措施，并积极与供应商进行成本削减的谈判， 但都困惑于无法达成预期的目标。我们针对制造 型企业成本管理的主要挑战和成因进行了分析， 提出了基于品类管理的采购成本优化策略，并希 望通过分析企业在采购成本优化工作中的误区， 帮助企业和采购部门认清成本管理的关键，在保证 合规管理和充足供应的基础上，最大程度地削减采 购支出，支持企业的产品研发和创新，增强整体竞 争能力。 2 | 实现卓越运营 采购成本优化 (上） 我们把制造型企业采购成本面临的重点挑战从产品 生命周期的各个阶段进行了归集，并分析了主要的 成因： 研发阶段: “选型的材料和零部件成本高于竞争对手水平”。而同时， 在价格竞争激烈的红海市场中又无法以高于同行的价格售卖自己的产 品。高采购成本挤压销售利润，甚至影响持续供货能力和市场竞争力。 造成这一现象的主要原因之一是，在企业推出新产品的选型阶段，没有 充分考虑终端市场需求和支付能力，也没有通过采购部门了解相关材料 的供应市场趋势及品类成本，更缺乏长远的品类策略规划，造成采购成 本不能支撑产品的市场售价，甚至材料和零部件的供应本身出现问题 先期采购（品类寻源）阶段: “寻源结果不能有效降低成本”。除却 原材料市场波动因素外，这很大程度上是由于寻源策略没有遵循品类 特性和买卖双方的市场定位，对处于买方市场的品类没能利用充分竞 争“挤出水分”；对处于卖方市场的品类没能在谈判过程中有效利用实 际成本分析估算出卖方能接受的“最低价格” 定标（合同签订和执行）阶段: “合同条款不能保护既得利益，合同 价格在执行过程中被供应商反悔”。这一方面是由于合同中缺少与品类 特性相关的动态调整和制衡机制，供应商在成本压力上升时主动毁约； 另一方面，由于合同条款本身约束不严谨，供应商毁约成本低 量产（采购执行）阶段: 采购价格高于谈判价格，或采购量大于实际 需求量。这种情况并不鲜见，但很多企业却都没有发现！这是由于采购 过程中缺乏合规管理和有效的监控手段，因失误或人为因素造成订单价 格不遵守谈判（合同）价格，或者采购量及消耗量大于实际有效需求。 而流程中的审批管理不完善又放松了最后一道管控 产品退市阶段: 产品升级、退市或供应商淘汰阶段，原先订购的原料和 零件无法继续使用，造成呆滞库存和存货报废。这是由于缺少品类需求 计划或者需求计划只注重短期，且准确率低，造成市场与产品输入脱节 从上面的分析中，我们可以看到，采购对成本的管理影响企业产品 生命周期的各个阶段，而采购品类特性、品类管理策略和采购合规管理 又是影响采购成本的重要因素。 3 | 实现卓越运营 采购成本优化 (上） 我们把制造型企业的采购成本按照支出品类的特性分成直接品 类采购和间接品类采购，更进一步把工程项目采购从间接品类中独 立出来分析，建议成本削减与优化主要应做好以下四件事情： 图1 针对不同品类实施差异化的管理策略是成本优化的关键 直接品类 间接品类 项目采购 (设备为主） 1 • 战略和瓶颈品类利用技 • 加大服务类的ROI分析和 • 利用供应商技术能力 术革新进行成本改善； 实际消费量审核 优化买方技术要求 差异化品类策略管理 杠杆和一般品类利用市 • 降低对低值品类的管理 • 利用付款条件管理质 场竞争降本 成本 量、交期和服务 2