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第五章 供应链总体计划 5.1 供应链总体计划的作用 总体计划适用于制定大约3~18个月的决策。在这段时间，以保有库存的生产水平来决定保有库存有点为时过早，而建设一套新的生产设施又有点晚。因而，总体计划要回答“公司怎样利用其现有的设施？”这个问题。 5.2 总体计划问题 总体计划问题的目的在于满足需求并使利润最大化。我们将总体计划要解决的问题正是描述如下： 为计划期内的每一个时期制定需求预测。 为计划期内的每一个时期确定生产水平、库存水平和生产能力水平，以使公司利润最大化。 为制定总体计划，公司首先必须明确计划所覆盖的期间。计划期是总体计划制定出决策的时间，它通常是3~18个月。公司也必须详细规定计划期内每一时期的长度，如星期、月份和季度。 制定总体计划需要下列信息： 每一期 t 的需求预测 Ft（假定计划期间为T） 生产成本 ——劳动成本。日常劳动成本（美元/小时）和加班劳动成本 ——转包劳动成本（美元/小时或美元/单位） ——改变生产能力成本，更具体地，雇佣或解雇工人的成本（美元/工人）和增加或减少机器生产能力的成本（美元/机器） 单位产品所需的劳动成本或机器工作小时数 库存成本（美元/单位/期间） 库存缺货或积压的成本（美元/单位/期间） 限制性因素 ——加班时间的限制 ——解雇的限制 ——可利用资本的限制 ——库存缺货或积压的限制 这些信息用于制定总体计划，反过来，也帮助公司制订下列决策： 规定时间的产量、加班时间的产量和转包生产的数量：用来决定工人数和供应商的购买水平。 库存：用来决定仓库容量和运营资本的需要量。 库存积压或库存缺货的数量：用来处理可能出现的劳资纠纷。 机器生产能力的增加或减少：用来决定是否购买新的生产设备。 5.3 总体计划战略 通常来说，计划者进行的基本权衡有如下几个： 生产能力（规定时间，加班时间和转包生产时间） 库存 库存积压或失去的销售额 在3种成本之间权衡，通常可以得到3种不同的总体计划战略。 （1）追逐战略——将生产能力作为杠杆。在这种战略中，当需求变动时，通过改变机器的生产能力或雇佣劳动力，使生产率和需求率保持一致。追逐战略使供应链库存水平降低，却使生产能力和工人人数变化水平增高。它适用于库存成本很高而改变生产能力和工人人数的成本很低的情况。 （2）工人人数或生产能力的弹性时间战略——将利用率作为杠杆。在这种情况下，劳动力和生产能力是不变的，然而，工作小时数却随时间而变化，以此来使生产与需求保持一致。这个战略虽使库存水平降低，但其生产设备的平均利用率却比追逐战略还要低。当库存成本很高或改变生产能力的代价较小时，适合用这种战略。 （3）水平战略——将库存作为杠杆。在这种战略中，稳定的机器生产能力和劳动力人数保持一个不变的产出率。要么根据未来的需求预测提前建立库存，要么从旺季转入淡季时处理积压产品。当库存成本和积压产品成本相对较低时，适合使用这种战略。 5.4 利用线性模型制定总体计划 Red Tomata’s 公司的运营主要是将购进的原材料制造成多用途的园艺工具。由于生产线需要的工具和场地是有限定的， Red Tomata’s 公司的生产能力主要有劳动力人数决定。公司的产品需求季节性很强，需求最旺的时间在春季。公司的选择是，当旺季到来时增加工人，签订转包合同，在淡季建立库存，将积压订单登记入册，以后再将产品送达顾客。 Red Tomata’s 公司供应链副总裁从预测下6个月的需求着手工作（见表5-1）： 公司以40美元的单价销售其工具。1月份的库存为1000个工具，1月初有80名员工。每个月每条生产线有20 个工作日，每个工人每小时收入4美元。每个工人每天工作8小时，其余时间休息。生产线的生产能力主要取决于工人工作总时数。根据劳动法规，工人每月加班不能超过10小时。各种成本如表5-2所示。 库存成本在当月库存结清时才记入。公司目标是：制定出最合理的总体计划，它将使库存量在6月底至少为500个单位。 由于价格固定，计划期内利润最大化和成本最小化是一致的。 表5-1 工具的需求 1600 3000 3200 3800 2200 2200 1月 2月 3月 4月 5月 6月 需求预测 月份 表5-1 成本 每单位10美元 每月每单位2美元 每月每单位5美元 每个工人300美元 每个工人500美元 每单位4美元 每小时4美元 每小时6美元 每单位30美元 原材料成本 库存成本 库存缺货或积压的边际成本 雇用或培训劳动力成本 解雇员工成本 需要的劳动时间 日常工作成本 加班成本 转包成本 成本 项目 5.4.2 决策变量 = t 月的劳动力人数， t = = t 月雇佣的员工人数， t = = t 月解雇的员工人数