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* 绩效管理 孙坤鹏 一、绩效评价和其它概念的关系 绩效评价与目标管理 目标管理的目标是绩效评价的依据 绩效评价与计划管理 计划指标是绩效评价指标的来源。 绩效评价与报酬管理 报酬依据绩效，但报酬不单纯依据绩效 绩效评价不仅为了报酬，还在于行为改善 二、绩效管理概念 绩效管理 目标与计划体系 考核体系 评价体系 反馈体系 薪酬体系 动态交互与调整过程体制 诊断与提升 上述体系的有机结合与往复循环 三、绩效管理思路——组织的思索 战略目标 目标分解 计划指标 考核设计 评价设计 考评分工 员工作业分析 考核指标分析 实际绩效分布 考评实施 绩效提升 报酬体系 四、绩效管理思路——个人的思索 个人需要 个人动机 个人目的 个人激励 实际回报 个人预期努力 个人预期绩效 个人预期回报 五、个人绩效考评指标 美国管理学家丹尼尔斯（John D.Daniels）提出 工作质量 工作数量 工作态度 表达技巧 创造性 独立性 业务知识 交际能力 任务结果 过程行为 过程特征 六、考评指标设置原则 SMART原则 “S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） T是有时限的（time-defined） E：针对企业个性的 七、个人绩效考评 考核指标设 计 考核尺度 设 计 考核模型 设 计 评价指标 设 计 评价尺度 设 计 评价方法 设 计 绩效考核 绩效评价 实施规范 考核设计 评价设计 考评实施 八、绩效管理体系的前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 九、绩效管理体系的六大前提 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 十、绩效管理要点1）考核不是扣钱，目的在于改善！ 当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！ 十一、绩效管理要点2）考核树立标准，能者上，庸者下！ 　　　无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！ 十二、绩效管理要点3）考核赶走平均主义！ 　　　平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工，消除干好干差多一样 的落后管理模式。 十三、绩效管理要点4）工作目标不明确，员工努力没方向！ 　　　缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？ 十四、绩效管理要点5）目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！ 　　　要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！ 十四、绩效管理要点 6、自上而下分解目标，自下而上支持目标！ 　　　部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！ 十四、绩效管理要点7）考核形式不重要，过程管理是重点！ 　　　许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。 十四、绩效管理要点8）上级不是裁判，而是教练！ 　　　一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！ 十四、绩效管理要点9）考核不是追究既往，而是要面向未来！ 　　　总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来！ 十四、绩效管理要点10）过程数据无记录，考评结果有争议！ 　　　要使员工认同考核结果，在工作