第12章 项目沟通及文件记录.pptVIP

人员沟通 一、人员沟通 二、有效聆听 三、会议 四、讲演 五、报告 六、项目文件及变更控制 人员沟通 有效和经常的人员沟通对于推动项目进展、识别潜在问题、征求改进项目极小的建议、满足客户需求和防止发生意外都是非常重要的。 人员沟通可通过语言或非语言的行为来进行。 可以是面对面的也可以通过一些媒介。 可以是口头的也可以是书面的。 （一）口头沟通 人员的口头沟通可以是面对面的，也可以通过电话进行，还可以通过有声邮件或电视会议等方式实现。 通过口头沟通可以更准确、更便捷的获得信息。 口头沟通为讨论、澄清问题、理解和即可反馈信息提供了俄场所。 身体语言既能为讲话人使用，也能被听者作为向讲话人提供反馈的一种方式而应用。肯定的身体语言包括直接的眼神接触、微笑、首饰、前倾和表示肯定或同意的点头。否定的身体语言可能是皱眉、两臂较差、没精打彩、坐立不安、走神或东张西望、胡写乱画或打哈欠。 在口头沟通时，人们必须谨慎，不要使用可能被理解成带有性别歧视、种族歧视、偏见或攻击性的评书、言辞或短语。 在项目早期，高度的面对面沟通对于促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望是特别重要的。 项目团队成员要主动与其他团队成员和项目经理进行及时的联系，以获得和提供信息，而不是坐等几周以后才召开项目团队会议。 口头沟通应该坦白、明确。 口头沟通的时机是很重要的。 （二）书面沟通 人员的书面沟通在项目团队中通常使用内部备忘录，对客户和其他外部成员，则使用外部信件进行沟通。 当无法召开会议或信息需要及时传送时，备忘录和信件是与彝族人员进行有效交流沟通的方式。 在确认决策和行动时，以一份备忘录或一封信件作为面对面会谈或电话交流的后续行动。 书面沟通大多用来进行同志、确认和要求等活动。 备忘录和信件必须清楚、简洁，不能包括长篇大论或冗长的、与主题无关的附带内容。 有效聆听 交流沟通的核心不是语言，而是理解，不仅需要被理解，还需要理解。有效沟通的一半是聆听，不会聆听则会使沟通失败。 有效聆听常见的障碍： 假装聆听 注意力分散 偏见和固执 不耐烦 急于得出结论 下面列出了一些提高聆听技巧的建议： 集中精力听 积极主动地聆听，向讲话人提供语言或非语言的反馈信息。 提问 不要打断 会议 会议是促进团队建设和强化团队成员的期望、重要性以及对项目目标投入的工具。 （一）项目会议的类型 三种最常见的项目会议： 情况评审会议 解决问题会议 技术设计评审会议 1、情况评审会议 项目情况评审会议通常由项目经理主持或召开，会议成员一半包括全部或部分项目团队成员，以及客户和/或项目团队的高级管理人员。 会议的基本母的是同志情况、找出问题和制定行动内容。 需要定期召开，以便早日发现问题和潜在的问题，防止危及项目目标实现的意外情况发生。 项目情况评审会议日程 2、问题解决会议 问题解决会议应采取一个好的解决问题的方法，如下所述： 描述问题 找出问题的潜在原因 收集数据并找出最可能的原因 找出可能的解决方案 评价备选方案 确定最佳解决方案 修订项目计划 实施解决方案 确定问题是否得到了解决 3、技术设计评审会议 包括设计阶段的项目，需要数次技术设计评审会议，以确保客户同意或批准项目承约商提出的设计方案。 大多数技术型项目一半采取两种设计评审会议： 当承约商已经完成了最初的概念说明、图形或流程图时进行的最初设计评审会议。该会议的目的是在承约商订购交货期较长的原材料之前，获得客户对设计方案符合技术要求的批准 当成遇上已经完成详细说明、图形、屏幕和报告格式等事项时进行的最终设计评审会议。该会议的目的是在承约商开始建设、装配和生产项目交付物之前获得客户的批准。 （二）有效地召开会议 在会前、会中和会后，召集或主持会议的人可以采取多种措施以确保会议是有效的。 1、会前 确定会议是否真正必要，或者，另一种方式如电话会议是否更适合一些。 确定会议的目的。 确定谁需要参加会议，说明目的 事先将会议议程表分发给与会者 议程表应包括：会议亩的；主体；每个主体的时间分配及谁将负责该主题、发言或主持讨论。 议程表应附有与会者在会前需要评审的文件和资料。必须在通告分发和会议日期之间留出足够的时间，以便让与会者为会议做充分准备。一些与会者则需要收集和分析数据、准备讲演或分发材料。 准备直观教具或要分发的材料 安排会议室 客户项目评审会议日程表 2、会议期间 按时开会 指定记录员 评审会议的目的和议程表 主持而不支配会议 一个好的主持应该：确保会议顺利进行并在计划时间内结束；鼓励与会者，特别要鼓励那些由于不决的人；限制那些想讲太多、自我重复或偏离正在讨论主题的与会者的谈论；防止打断和私下交谈；明确形成的要点；总结讨论并进入议程表的下一个主题。 团队会议行为准则 团队会议 小组质量管理 行为准则 围绕所讨论的主题 按时到会和