商业银行(信用社)内部控制(PPT 133页)-全面预算控制设计汇.ppt

商业银行（信用社）内部控制 全面预算控制设计 【管理名言】吃不穷、喝不穷、算计不到就受穷。 全面预算控制对商业银行最大的贡献在于“鼓励价值增值，控制短期行为。” 第6章 全面预算控制设计 全面预算控制是一种综合性的价值控制活动，又称为全面预算管理，其理论依据是管理会计的基本理论与基本方法，实质是以预算数据指导控制，以提高控制的效果。商业银行的全面预算管理具有计划、预警、控制、考核、激励等功能。它是“全面预算+全面控制”，全面即全员参与、全过程实施预算控制。 6.1 全面预算控制的理论依据与基本原则 全面预算控制是使商业银行的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算控制的过程，是商业银行不断用量化的工具使外部的经营环境、拥有的经济资源和商业银行的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲，全面预算控制就是用数据指导管理，以预算确定的数据制定年度目标；以预算执行的数据发现与目标的距离，调整管理的方向；以决算的数据（完成经济指标数据）作为年终考核的依据。惟有在管理过程中，时刻以预算数据指导管理控制，提高控制的效果，这才是全面预算控制的真谛。 6.1.1 全面预算控制的理论依据 全面预算控制的依据是管理会计的基本理论与基本方法 ，主要体现在： ★管理会计的事前控制是以预算编制为重心 ； ★管理会计的事中控制是以预算执行中的差异分析与控制为重点 ； ★管理会计的事后控制是以业绩考核为要点 ； ★管理会计是以责任制为核心 。 总之，预算是商业银行未来发展的目标，是商业银行控制管理的标准，是商业银行评价与考核业绩好坏的尺度。商业银行预算控制系统是一个多频道的控制系统，如下图所示。 6.1.1 全面预算控制的理论依据 全面预算控制系统的控制信息输出频道： 6.1.2 实施全面预算控制的基本原则 1．主体框架不可拆分原则 全面预算控制是一项系统性极强的预算管理机制，其应用是一个庞大的系统工程。它以责任制为核心，以预算、预警、控制、考核、激励为主线，以核算为基础，构成全面预算管理的主体框架。在此框架内，责任主体的落实、全面预算的确定、核算反映、差异分析与适时的控制、绩效的考核，一环扣一环，环与环之间存在着极强的内在逻辑关系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少两”，否则，将破坏全面预算控制作为一项科学管理机制的功效（见下图）。 6.1.2 实施全面预算控制的基本原则 全面预算控制系统的主体框架： 6.1.2 实施全面预算控制的基本原则 2．责权利相结合原则 责任中心是商业银行根据计量业绩的难度和各级管理人员的权责，承担与其经营决策权相适应的各种经济责任部门，一般分为成本（或费用）中心、收入中心、利润中心、投资中心。 ★在分部门管理体制下，是以银行内部各部门为责任中心； ★在分产品管理体制下，是以银行内部各产品营销的部门、处室、科组或团队为责任中心； 6.1.2 实施全面预算控制的基本原则 ★在分客户管理体制下，是以银行内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心等。 确定责任中心是全面预算控制的一项基础工作，收入中心、成本中心、利润中心和投资中心都是商业银行内部具有一定经济权力，需要承担相应的经济责任，并能够严格控制经济责任指标的部门、单位或个人，其区别在于控制区域和责任范围不同。 6.1.2 实施全面预算控制的基本原则 ★收入中心。收入中心，是指对收入或边际贡献负责的责任中心，其特点是只对收入负责，不对成本负责，因此只考核其收入实现情况。 随着作业成本法以及以作业成本为基础的战略成本管理法在商业银行中的应用，对于营销费用也可以按照作业成本法进行准确核算，从而也可以评价利润，即将收入中心转化为利润中心。因此，收入中心在分权化管理中的地位和作用将逐渐减少。 6.1.2 实施全面预算控制的基本原则 ★成本中心。成本中心有广义和狭义之分。狭义的成本中心，是指对产品生产或劳务提供各种资源的耗费负责的责任中心，也即主要指生产产品或提供劳务的责任中心；广义的成本中心，是指除狭义成本中心外还包括那些非生产性的以控制营业管理费用为主的责任中心，即费用中心。 成本中心的范围最为广泛，只要商业银行内部有成本或费用发生并需要进行控制的地方都可以建立成本中心。 6.1.2 实施全面预算控制的基本原则 ★利润中心。利润中心是对利润指标负责的责任中心。由于利润中心对收入与成本的差额利润负责，所以其对收入和成本都要承担责任。 利润中心与成本中心的主要区别就是它有独立经营决策权。 按照收入来源的性质不同，利润中心可以分为自然利润中心和人为利润中心两类。 6.1.2 实施全面预算控制的基本原则 ★投资中心。投资中心是对投资负责的责任中心，它既要对成本、收入和利润负责，又要对投资的效果负责。投资中心是最高的责任