第10章：培训与开发67页.pptVIP

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 培训者（who） 培训者的选择影响培训的效果和质量，优秀的培训者能够使培训工作更加富有成效。 在职培训的方法 辅导培训 受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 在职培训的方法 工作轮换 让普通工人或管理人员轮换从事各种工作职务而接受训练的方法。 有利于熟悉各种职务的特点及相互关系、有利于掌握多种技能、有利于树立全局观念、有利于从不同部门的实际进行换位思考。 但是有的人能力单一有限不适合于工作轮换、有的人员可能会混淆各种任务的不同要求，影响培训效果。 因此，这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。 脱产培训的方法（2） 讨论法 授课者与受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题，对主持人的要求比较高。 注意：培训者必须首先综合介绍一些基本的概念和原理，然后再围绕某一主题进行讨论。 案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。 脱产培训的方法（4） 工作模拟法 即采用一组模拟情境和模拟工作任务对工作或管理人员进行培训，以提高其认知能力、解决问题的能力、决策能力和处理人际关系的能力。 好处是与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失； 缺点是费用高，很难做到与真实的工作完全一样，存在培训转化的问题。 适合于那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。常常用于需要从事大量信息加工的高层管理人员的培训。 脱产培训的方法（6） 计划性指导法 以书面教材或电脑屏幕提供阶段性培训信息的一种培训方法。学员在学习了每一阶段的教材后，就要回答这一阶段的问题，电脑则提供正确答案作为反馈，受训者只有通过前一阶段的所有问题后才能进入下一阶段的学习。 优点：自行掌握速度、反馈及时、不受时间地点的限制； 缺点：教材或课件的开发成本高、学到的知识较难转移到实际工作情景中去。 理论来源：斯金纳的程序教学法（小步子、积极反应、步调自定、及时反馈、降低错误率——五大原则） 脱产培训的方法（7） 视听材料法 使用电影、幻灯、录像等视听材料进行培训。 学员兴趣高，能比较直观地观察到许多过程细节，特别适合于有关工作过程、生产流通、装配作业线操作程序、技能等方面的培训。 但学员处于消极被动地位、制作成本高、内容不易修改和更新。 脱产培训的方法（3） 角色扮演法 提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色（上司、下属、客户、其他职能部门经理、同事等等），作出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。 这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。 脱产培训的方法（5） 网络培训法 利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。 不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2） 战略 经营重点 达成途径 关键点 培训重点 外部 成长 战略 横向一体化 纵向一体化 集中多元化 兼并在产品链上与公司处于相同阶段的企业 兼并能够为公司提供原材料或购买产品的企业 兼并其他企业 一体化 人员富余 重组 确定被兼并企业员工的能力 培训系统的一体化 合并后企业汇总的办事方法和程序 团队培训 收缩 战略 精简规模 转向 剥离 清算 降低成本 减少资产规模 获取收入 重新确定目标 效率 激励、目标设定、时间管理、压力管理培训 领导能力培训 人际沟通培训 重新求职的帮助 工作搜寻技巧培训 任务分析（１） 任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更具体。 任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。 任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。 任务分析（２） 任务分析的四个步骤： 列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。 对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成