计划与决策执行力.ppt

计划和决策似乎更像属于战略的范畴 什么是计划 计划：定义目标+制定全局战略 按计划或流程在操作——谁都没有责任？ 你的机会点在哪里？ * 成功=5%的战略+95%的执行 内容简介中的一句话------ 恰恰相反，提高执行力是从计划和决策开始的。 ？ 为了实现我们未来的目标，我们必须做些什么？ 如果我们不是因袭至今，我们还会这么做么？ 我们必须做些什么新的、不同的事情？ 什么时候做、由谁来做？ 要得到什么样的成果？ 计划？=？+？+……+？ 我们未来的目标是什么？ 从呆滞库存反思我们的计划。 呆滞料是谁的责任？ 销售——根据历史数据和客户需求每月提交销售预测； 计划——根据销售预测和库存每半月提交物料需求； 采购——根据物料计划每半月下达采购订单； 仓库——根据采购订单按单收货； 制造——根据计划工单安排生产； 研发——根据公司产品规划设计研发新产品； 小男孩的裤子——到底谁错了 有个小男孩买了一条裤子，因为裤腿太长，希望家里人帮忙剪下一寸长度，第二天上学要穿。小男孩去找奶奶，但奶奶忙着打麻将；他去找妈妈，但妈妈忙着烧菜；他去找姐姐，但姐姐忙着高考复习。大家都没有时间帮忙，小男孩很委屈，也很失望，只好无奈地回到自己房间睡觉了。 过了几个小时，奶奶打完麻将，赢了点钱，很高兴，才想起了剪裤子的事情。她来的孙子的房间，剪下一寸，缝好放回原处。再过1小时，妈妈炒完菜，想起剪裤子的事情，赶紧来到儿子房间，拿起裤子，比划好尺寸，剪下一寸，缝好放回原处。午夜时分，姐姐终于把那道该死的题解出来了，心情也轻松二楼，她忽然想起弟弟的事情，赶紧来到弟弟房间，找到裤子，剪下1寸，缝好放回原处。 第二天早上，小男孩看到已经变成短裤的裤子，大失所望，他完全不明白到底发生了什么？到底谁错了？ 为了实现目标，必须做些什么？ 如果不是因袭至今，还会这么做么？ 必须做些什么新的、不同的事情？ 什么时候做、由谁来做？ 要得到什么样的成果？ 我们未来的目标是什么？ 如何改善？ 提升我们的反应速度。 计划周期肯定不能是15天。 利用经销商库存改变现有的销售模式？ 立即执行，分头行动. 减少机型切换中的呆滞产生。 下降50%的库存. 我们有一个精确到天、精确到每一个大区、省区、经销商、专卖店的预测计划及新品上市计划吗？ 公司能及时得到全国各专卖店及经销商销售情况的数据吗？ 能实现就近经销商之间的调货吗？ 各专卖店或经销商能够及时得到完整的业务信息吗？ 经销商的预测计划有检讨和考核吗？ 营销部门的预测计划有检讨和考核吗？ 缩短预测计划（改月度计划为周计划），缩短决策链条，以减少长时间等待下的变化的放大。假如每天的偏差10%，如果检查周期是3天，就可以避免超过50%的实际偏差。 销售的机会点： 公司的生产订单能够根据销售情况按周（甚至按日）调整吗？ 企业内部是否有一套运行良好的响应机制，可以随时调整计划，而又不会引起混乱？ 缩短计划周期（改半个月为1周）？ 缩短排工单提前时间？ 零部件安全库存合理吗？有必要吗？ 对成品库存有定期检讨和反馈吗？ 工单安排时间？ 不同类型产品有否更合理的模式？ 计划的机会点： 我们的采购周期合理吗？ 供应商的反应速度能满足公司要求吗？ 我们对不同物料的采购周期有过分类吗？ 我们对不同物料的安全库存有过分类吗？ 你关心过公司库存吗？ 某个零部件设计的供应链合理吗？ 采购的机会点： 我们有定期检讨库存吗？检讨周期合理吗？ 检讨后有处理对策吗？执行有跟踪吗？ 安全库存检讨落实到每个仓管员了吗？ 有激励机制吗？ 仓库盘点的作用能更大化吗？ 呆滞产生的责任人确认了吗？ 福盈门模式的推行？ 库存材料的ABC分类？ 送货速度？ 对公司库存有详细的结构分析吗？恶性库存，良性库存；成品、半成品、材料；单口机、D4机、D1.5、雀友T等。 仓管的机会点： 哪些改变是有益的？ 什么是决策？ 三思而后行。 正思 反思 做最坏的打算 决策的步骤？ 问题分类 定义问题 界定范围 正确决策 采取行动 检视回馈 问题分类 定义问题 是一般问题还是特殊问题； 问题的关键是什么； 案例：丰田的刹车门 是否需要决策； 60年代汽车工业和美国国会之间关于汽车安全的矛盾 界定范围 正确决策 满足什么样的条件做什么样的决策； 决策是一种选择，一种妥协； 案例：罗斯福上任后的执政理念变化 竞选