学员版-100625-26管理者管理技能提升.ppt

10：55 和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题，交流看法并明确各自的职责，这种关系很类似团队角色的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。 相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数的情况下，得到不好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话：因理解而分手，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解分手，那么就意味着在合作的开始并没有很好的交流各自的期望，等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达到对方的期望，结果只好分手。在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉的拉伸自己的期望，使得各自的期望值都逐步上升到一个新的高度。 组织管理中最困难的是组织信息，一个组织所要传达的信息是一个隐性因素，同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。因此向上管理的一个构面就是信息流动了，这里包含这样一些命题：组织信息的正式传递；组织信息的过滤；组织信息的发布；组织信息的沟通方式；“意见领袖”；组织信息的形成与控制。在这些所有的命题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了，所以一定不要借助第三者来流动，更加不要对信息有所保留，这样的行为都会伤害信息流动性。 你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协助的关系。很多情况下，我们要求作为下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他（她）、保护他（她）以免在公众前受到屈辱；永远不会低估他，因为高估没有风险、低估会引起反感或者报复。我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。 对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。记得有一个小故事说一个5岁的小孩与妈妈一起到商店买东西，商店老板很喜欢这个小孩子，就对小孩子说，你可以自己拿些糖吃，这个小孩子怎么也不拿，结果老板自己拿了一把给这个小孩子。回家的路上，妈妈问小孩子为什么不自己拿，小孩子说，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的会多很多。你从上司处争取资源也是同样的道理。 11：05 说服上司的目的不是要对方完全接受我的想法，而是共同协调出双方都可接受的答案。 第一个诀窍是态度：态度指的是“用老板、用组织的逻辑做事”，而不是用自己的想法、态度做事。工作者最常犯的最大毛病，就是一厢情愿地用自己的观点、自己的想法、自己的逻辑做事；不幸的是个人的逻辑与观点，往往与组织的逻辑不相对称，结果是下场悲惨。 你最应该知道的是老板在想什么？老板要往哪里去？你也应该知道组织在想什么？组织要往哪里去？这是你在组织中被认同与重用的原因。老板积极，你消极不得；老板保守，你积极也没有用。 老板要业绩，你就给业绩，给不了业绩，你就谈可以让业绩成长的方法与可能。至少要列出一个业绩成长的时间表，否则你在老板与组织眼中，永远是个不长进的怪物。 第二个诀窍是过程：每一项工作，总有清楚的部分也有模糊的地带，清楚的部分你没有困难，模糊却是危机所在，可能不相干的事，会因此揽到你身上，也可能产生你完全无法预测与掌握的情境。藉由沟通、案例，消除工作中的“麦克马洪”线，让你工作的疆界清楚，这是你管理老板绝对必要的过程，千万不要让老板心中对你工作有模糊、不清楚的认知。 向上管理的第三个诀窍是做法：“适时地主动出牌”，不要等老板出牌。 向上管理常犯的错误： 1.在過程開始即堅定陳述自己的立場。我們常認為說服老闆就像是商業談判一般，以為在一開始時就應當堅定的清楚表明自己的立場，在過程中不斷證明自己想法的正確性。然而，在面對老闆時，這種強勢的態度容易引起反效果。　 建議，最好不要採取直接的方式，對著老闆說：「我覺得……，我們應該……」，而是運用假設性的說法：「如果……，也許可以……」「有沒有可能……」。採取建議性的態度，比較容易為老闆所接受。　 2.說服是單一事件。說服是持續性的動態溝通過程，而非立即可獲得解決的單一事件。說服不僅發生在你與老闆之間幾小時的面對面討論而已，還包含了準備、發現、以及對話的過程。準備的過程除了你必須蒐集相關