建立目标管理模式.ppt

建 立 目 标 管 理 模 式项目建议书 * * 贺建军 项目策划方案目录 项目背景 目标管理体系建立 文稿编制和修正 实施指导 项目总结与验收 项目流程及时间安排 一、项目背景 公司有上千人的规模，但每月平均人员流动严重，尤其一线操作人员。生产作业人员的流失、部门工作一线人员的流动，给有效完成工作、稳定的培养和建设工作团队，带来极大的挑战，用工成本也不断上升。 产品的特点是小量多批、以外销为主力，产品种类繁多、图纸变更频繁。当前对产品品类管理、技术资料管理、同类产品再生产间隔周期长。 公司管理制度薄弱，单品成本核算、产品种类利润核算、成本效益管理以及隐性损耗管理等缺乏系统有效的措施。各部门需要多少个合理岗位，每个岗位能创造多少有效价值，每月工作绩效到底如何均未知。 当前已经逐步开展国内销售，面对国内旺盛的需求，但幅员广泛而需求差异极大的国内市场，需要建立全新的产品质量控制、销售响应、区域市场需求确认、品牌打造、国内市场运营机制建立等诸多事务。 生产效率和潜力尚未全面挖掘，整个企业管理成本极高，岗位评价和人员培养、企业文化的建设，都存在急需改善的地方。 一、项目背景（二） 现在质量体系也基本到了一个阶段，就是等待审核的阶段，当前的三级文件编制缓慢。如此下去，质量体系的真正作用发挥也必将受到影响，而形成一个不起作用的体系，公司7个月的资源投入就没有任何的效用。 虽然当前个部门工作量很大，任务也很紧但不是到了连做点文件的时间都没有。如何调动积极性、调整进展思路并切实解决实际问题才是关系。 借此次体系建立机会调整和改善并深化管理，能有效调动大家的积极性。审核时间的一再推后，不单单是谁的责任，而是大家做事的方法、当前工作的凌乱、部门间的配合与沟通、资源投入及人员配备、管理和激励的不到位、制度与流程的欠缺都是根本的原因之一，还有其他。 如果管理状况继续拖延而不积极寻求改善，每延迟一个月改善管理，公司的效率浪费、产能压制、质量不稳定的延迟等等方面的损失，而这些正是吞吃企业利润的元凶。而这些被隐藏的低质量成本，正是企业的经理润，也是大家的收入增长的来源。 项目目标 建立目标管理体系 ◣ 从质量目标和关键绩效指标两个地方开始，建立目标体系 ◣ 从部门标准岗位到岗位绩效要求建立报告体系 企业理念和文化描述 ◣提炼公司经营特点和价值观、理念，建立文化基础 ◣根据企业特点、产品特点升华企业文化并书面化描述 解决六大部门管理机制 ◣人事行政部门培训、考核体系；技术部门技术体系建立； ◣生产部门基于生产效率的QCC活规则建立；PMC部门供应链效率要求建立； ◣采购部门供应商管理要求建立；内销部门销售体系建立； ◣ 为管理规范化和提高整体管理水平，建立书面化的制度 基于目标管理的绩效管理 ◣ 根据管理要求和岗位特点调整薪资结构，以强化绩效； ◣ 提供相应的工作考核与激励制度和必要的奖罚机制； ◢◢◢ 提高管理水平，建立内部的评估机制，结合公司企业文化的基本建立。 具体目标： 提高员工凝聚力 提升管理水平 二 目标管理体系建立 绩效为中心 的目标管理 体系运行和 执行力强化 绩效管理 与奖罚机制 岗位职责 与目标要求 制度执行 与工作报告 ◢以质量目标、KPI为核心建立目标管理体系——从公司到人员的分解； ◢以目标报告与定期检查为核心的管理模式—— 一切围绕绩效展开 ◢针对重点问题以点带面建立示范过程——建立解决问题的标准程序 目标管理体系——执行力三步骤的建立（红色且标 * ） 商讨和执行工作计划；确认报告形式； 制定目标达成的计划和协作要求 为六部门工作问题解决和管理建立标准 确定会议制度和工作报告制度 列名不同工作结果的提交形式/周期 质量目标/KPI分解 工作管理流程化 按要求/周期汇报 报告提交形式确认 1 职责 2 指标* 3 报告* 4 标准 5 奖罚* 6 改进 确认职责、资源需求和目标 部门工作和岗位工作的职责清晰确定 每部门标准岗位、各岗位指标确定 为完成部门职责需要的资源计算核实 职责分配 按岗定标 确定资源 设立本项目的专项奖励金，以奖勤罚懒 建立各岗位绩效评价标准以供考核参照 提炼和宣导企业文化以统一价值标准 为各层级承担责任确定明确要求 对责任履行和目标达成情况给与明确回应 设计绩效管理结构 建立绩效评价标准 提炼宣导企业文化 确定绩效评价责任 建立奖励处罚标准 对工作结果给与评价和奖罚 该步骤 执行要求 重点工作事项 三步骤的 内容方面 目标管 理要求 ◢以目标管理为主的工作管理体系 —— 建立目标管理的基础 —— 提炼被管理的目标