把脉中小企业组织结构五大症状汇.doc

把脉中小企业组织结构五大症状融资本迅速进入，并在各类资源与理念(现行的营销理论)上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢?有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。 　　我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。 　　但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面： 　　症状一：管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡 　　症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失 　　症状三：区域(省区)营销组织的放权导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控 　　症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断 　　症状五：对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等)进行单线管理和考核 　　围绕上述五大症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。 　　本文出现的企业及其背景： 　　A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。 　　B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。 　　C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业 　　症状一：管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡 　　管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构;管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。 　　中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。 　　图一：A企业重组前的组织架构图 　　 　　从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。 项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象! 　　找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。 　　图二：A企业重组后的组织架构图 　　 　　症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失 　　在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场;重执行，计划和检查 　　图三：C企业组织职能与部门岗位设置图 　　 　　C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。 图四：市场导向型营销组织职能图 　　 　　对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。 　　图五：变革后的C企业组织架构图 　　 　　症状三：区域(省区)营销组织的放权，导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控 　　图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图 　　 　　从图六可以看出，总部营销中心的任何指令(包括市场、销售、行政和财务等)要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢?多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而