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胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统 “胜任素质模型”对企业发展至关重要 种瓜 得瓜 胜任素质（Competency）方法的历史简介 行为分析举例 识别胜任素质 什么是胜任素质 小结 胜任素质模型的重点表现形式是行为描述 胜任素质包含的内容 胜任素质模型构建的指导方针 某企业高管人员胜任素质模型举例： 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1） 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2） 胜任素质模型举例胜任素质模型的分类 胜任能力模型结构 胜任能力模型举例 胜任能力举例——鼓励公开交流思想和知识 胜任能力模型举例（续） 某企业高管人员胜任能力模型举例： 建立胜任素质模型需要考虑的四个方面 确定项目的目标和范围的四个步骤 确定方法：开发胜任素质模型的两种方法 明确胜任素质开发过程中的实施目标和工作标准 列出项目的行动步骤 列出项目的行动步骤 从零开始开发胜任素质模型 确定数据收集的方法：两种方式的优劣 构建胜任素质模型步骤 构建胜任素质模型步骤 构建胜任素质模型步骤 行为分析举例 构建胜任素质模型步骤 识别胜任素质的基本工具 识别胜任素质的基本工具 构建胜任素质模型步骤 构建胜任素质模型步骤 胜任力模型构建 胜任力模型构建 胜任力模型构建 胜任素质包含的内容 根据企业战略与文化建立用人标准 高层 中层 基层 管理系列　　技术系列　　市场系列　　事务系列　　工人系列 国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。 专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力 企业文化 认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策 空缺职位招聘广告包括： -岗位说明书 -管理人员胜任素质模型 录用或拒绝应聘人 应聘者目前所具有的胜任素质 管理人员胜任素质要求 招聘 吻合程度 0 1 2 3 4 能力低 能力高 下一个职位的能力与目前的职位能力要求相符 0 1 2 3 4 能力低 能力高 下一个职位的能力与目前的职位能力要求差距大 给予晋升 不予晋升 用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础 候选人的胜任素质 下一个职位期望具备的胜任素质 X职位胜任素质要求 领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性 评价结果的分析及应用　　——注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望 注：左图中的分值含义如下： 　　·10－表示初级； 　　 ·20-表示中级； 　　 ·30-表示高级； 　　 ·40-表示专家级。 H员工个人发展模式 技师 专家 管理层 技能型 专家型 管理型 技术生产工人 专业技术 管理人员 员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道 个性培养 共性培养 了解自我 1-2年 实习生源 人才库 应届生源 人才流动市场化机制 人才信息流动系统支持 评价中心 员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生 人力资源部：提供良好的发展环境 社会招聘 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分 衡量技能/能力 个人发展计划 指导/辅导 职业生涯设计 工作轮换 培训 重点培养人才 第三梯队 年终评估衡量每位干部/员工能力/技能 主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈 职业生源设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才 干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拔渠道 第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 任用留置 高层 中层 基层 管理系列　　技术系列　　市场系列　　事务系列　　工人系列 对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求 领导力 6 1 2 创新 团队合作 3 4 5 职位要求胜任素质描述——员工目前胜任素质描述 提供的培训 员工培训计划 1 2 √ — 3 4 5 6 — — √ √