三级 绩效管理幻灯片.ppt

绩效管理 案例 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 　　三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升…… 公司的总经理觉得很困惑： 不是说绩效管理好吗？ 为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？ 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权” ，下属就好管了。 但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但 不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的 矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏 离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作 用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 　通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩 效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的 观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而 认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企 业实施绩效管理成功的机率难以提高。 　　绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需要有待于满足。 　　1、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？ 　　2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。 　　 3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 　　4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。 　　总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。 一、绩效管理系统设计的基本内容（P168） 绩效管理系统的设计（制度+程序） 绩效管理制度的设计：实施绩效管理活动的准则和行为规范，以规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 绩效管理程序的设计：分总流程设计、具体考评程序设计两部分。 总流程设计是从企业宏观角度的角度对绩效管理程序进行的设计； 具体考评程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。 在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法； 在反馈阶段，强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法； 最后的辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。 （二）国外 代表性观点：加拿大专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可称之为“绩效管理” 。 成功的绩效管理主要是由以下四个部分组成： 指导、激励、控制、奖励。 指导：给员工清楚的指明：问题是什么，以及应如何去做（强调职责清晰） 激励：目标设定和员工参与。这两个方面可以激发员工动机。 控制：控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。评估在这个过程中起到重要作用。 奖励：绩效工资制（绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资） 3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价” 4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。 1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系 绩效管理涉及5类人员 （1）考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目 的、考评指标和标准。 （如对操作工人考评、为培训和开发人才） （2）被考评者本人 （3）被考评者的同事 （4）被考评者的下级 （5）企业外部人员 考评参与者的培训： 员工、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等； 以短期的业余培训班为主； 对考评者培训的内容 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 选择考评方法考虑