第 5 讲 提升追随者准备度水平策略(学员版 07-10-21).ppt

第五讲 提升追随者准备度水平的策略 工作准备度（一）R1 没能力、没意愿或感到不安 特征： 工作表现难如人意 方向不明确； 工作拖延； 完不成任务 对工作有疑问 逃避或推卸责任； 因工作而慌恐； 有防卫心理或心存不安。 工作准备度（一）R1 R1的需求 可转移技能 及时被肯定 明确的 目标和角色 ； “做得好的工作”的 标准是什么样子 目标和任务的优先级 任务的时间界限 知道关于工作绩效的数据如何搜集的并给哪些人看 工作计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁配合协调”的具体说明 明确工作流程 关于企业目标或任务的信息 “在这里办事”不成文的规矩 按部就班学习新技能的过程 实际操作培训，看演示并听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 演练的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方案 R1需要什么样的领导行为 告知式领导行为 ； 告诉下属——是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及如何做？ 明确提出 目标 和具体指示 对于下属的工作进行高度的 控制 ，严格监督执行过程 操纵下属的行动 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 事先让下属了解，什么是公司不能容忍的，什么是公司的希望的 避免工作中的情绪化 工作准备度（二）R2 没能力、有意愿或自信 特征： 渴望或兴奋 感兴趣且积极响应； 表现出一定的能力（中等能力） 善于接纳建议 专心工作 富于热情 对于新任务缺乏经验或 相关技能 。 没能力有意愿或自信（R2） 语速快，说话急促，热情 渴望工作或任务的明朗化 愿意接受任务 总是点头，习惯于说：“是的，我知道！”之类的语言， 仔细聆听 浅显的回答问题； 行动快 R2的需求 明确的目标 愿景 解释 目标或任务 为何重要和“如何”做 允许其 对上级决策 发表意见 给予建议并指出随后的 步骤 和可 选择 的方案； 获得指导以发展技能 讨论关切的事并交流感受 鼓励互动 频繁的反馈 有进步时 得到表扬 ； 帮助分析成败原因，保证 允许试错 。 R2需要什么样的领导行为 告诉下属——是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及为什么做？ 指导下属制订出详细的工作计划 指出 行动步骤 、 指出 行动方案 对于下属的工作进行适度的控制 不时的给予支持和认可 鼓励下属积极参与、开动脑筋 引导下属扩展思路 认真倾听下属意见 允许其参与决策过程，但须以 上司 的意见为主 工作准备度（三）R3 有能力、没意愿或不安 特征： 缺乏信心， 顾虑太多； 需要反馈和鼓励； 或许第一次独立工作； 以前曾表现出具备所需的知识和技能； 绩效下滑——因为工作中或工作外的事情而沮丧。 工作准备度（三）R3 怎样理解“不安” “不安”的种种现象 多做多错 多做多“做” 顾虑太多 因压力过大而焦虑 担心对局面失去控制而不愿授权 引起“不安”的原因 工作量太大 对上司不够了解 上司过分干预 鞭打快牛 不允许试错 R3 的需要 平易近人的良师和教练； 上司愿意解释自己的 行为和计划； 给予测试想法 的机会 ； 有独当一面的机会 尽量参与决策过程 按照自己的方式去做事情 有机会表达顾虑和交流感受 工作完成时给予赞赏和肯定，以帮助建立信心 需要团队成员帮助排除实现目标的障碍 需要上司不断的跟催督导，以避免推延 工作准备度（四）R4 有能力、有意愿并自信 提示： 持续的高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧 。 有能力，有意愿并自信 特征： 让上级了解 工作进度； 能有效的利用资源 接受建议并给予反馈 乐于共享信息，分享创新的观念 乐于成为他人的资源 ； 能按时或提前完成任务 R4员工的需求 变化与挑战 一位 良师型和同事型 的领导者，而不是老板型的领导者 贡献得到表彰 自主与权力 受信赖； 与他人分享知识和技能的机会 R4需要什么样的领导行为 表现出对下属的能力十分 也十分 。 让下属自己制定目标，并且独立实现目标 将 决策 和解决问题的 权责都授予下属 让下属自己发现问题、解决问题 完全不干预下属工作的方式 更多的下放权力。 重点提示 有效的领导能够提升下属挑战目标的信心。通过强调相信下属的方式，一个领导可以创造积极的预期。 你越是表示相信下属具备取得优异成绩的能力，下属就越有可能取得良好的结果。 本讲总结 · 重点提示 作为领导者，我不止是对 不同的人 采取不同的领导手段，还要根据他们的工作以及工作完成的情况，对 相同的人 采取不同的领导手段。 对我而言，问题的关键在于我要能识别出这些差异并相应地改变我的领导风格。 * 一、领导的有效性