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加强供应链管理提升中小企业竞争力 摘要：中小企业已普遍意识到供应链管理对企业发展的重要性，但在实际运用中效果不佳。文本分析了导致效果不佳的原因，并在此基础上提出了适合中小企业实施供应链管理的一些对策。 关键词：供应链；供应链管理信息化；核心业务 目前，我国成功实施供应链管理的企业主要是资金实力雄厚的大型企业，相应的管理方法和组建模式都是以大型企业为基础的。中小企业的运作模式和资本能力与大型企业有着很大的区别。中小企业一般具有如下特点：企业资金力量薄弱，信息化水平低，员工流动率高等。这些与大型企业截然不同的特点使得供应链管理在中小企业难以得到应用与推广。 在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。据统计中小企业总数约在1 000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％ 以上。中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60％ 、57％ 、40％、60％。故供应链的构建与管理不仅仅限于大型企业，必然要有中小企业的介入，中小企业对于经济的发展和整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。中小企业如何面对全球化的激烈竞争，如何在弱肉强食、劣者出局的环球供应链中树立竞争优势，进而稳固自身在全球供应链体系中的地位并不断强化，把握主动，成了我国中小企业急需解决的难题。 一、中小型企业实施供应链管理存在的问题 随着全球市场的激烈竞争，中小型企业已经普遍意识到供应链管理的重要性，并且实现供应链管理的技术条件已成熟，但是在实际实施中相当数量的企业仍然以失败而告终，使更多企业对供应链管理望而却步。究其原因，是多方面的。 1． 竞争意识较重，合作意识淡薄 在市场竞争中，企业经营者仍停留在企业竞争是以竞争对手消失为目标的、对抗性极强的竞争，没有从根本上认识到企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。为了更快促进企业的前进，就需要重新审视竞争的目的，改变竞争的观念和方式，寻求走向双赢的竞争模式，这就是竞争合作模式，它是一种高层次的竞争境界和新的竞争观念。 企业经营者必须走出竞争??是“你死我活” 的误区，树立竞争目的就是为了最大限度地利用竞争资源，提高企业竞争力，实现利润最大化，促进企业发展的正确认识。因此在现代市场中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与企业进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现资源互补、信息共享，发展企业之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，建立一种双赢关系。 在供应链管理中，供应、需求、客户都是一个共享的概念。对于每一个节点企业而言，它都是自己上下游企业的一个客户，既是一个供应者，也是一个需求者。我国中小企业为了力主与供应链体系，必须摒弃以往的利润攫取观念，不能把渠道伙伴视为产生利润的来源，以商务伙伴的利益牺牲作为自身利润目标实现的唯一途径，而必须树立双赢合作思想，把贡献作为获取利润的途径，通过塑造满意的客户，来实现满意的利润。进一步说，中小企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”，集中精力发展自己的关键性核心业务，使供应链上的其他企业都受益，从而最终让自身受益。 2．供应链运作效率较低 目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，企业还不能根据各类不同企业特点制定不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货相对不足，产成品库存比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施，最后将产品送到客户手中的全过程的总体反应能力较落，花费时间较长。 3．重下游，轻上游 目前我国供应链管理观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成较大影响。 二、中小企业成功实施供应链管理的对策 供应链管理(SCM)是一个庞大的系统，在这个系统内需要通过信息技术连通上下游厂商，同时还要利用信息技术构筑企业内部良好的供应链体系。 1．明确核心业务 任何一个企业都必须明确自己的核心业务而且也必须具备核心业务，才能真正地树立自己的竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位并让自己成为合作伙伴主动选择的对象。尤其是中小企业，资源有限，如果不能正确界定自己的核心业务并重点突破而试图全面开花，一个显而易见的结局就是在竞争博弈中被剔除出局。而中小企业要想能正确界定并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面的分析，有所为而有所不为，分清主次，重点突