人力资源三板斧.doc

人力资源三板斧 人力资源部门与财务部门、行政部门等通常被称为支持部门。支持主营部门的正常高效运转。这儿的主营部门在传统的生产型企业中指研发、生产、营销三大部门。不同的企业对主营部门的倚重也会不同。在竞争激烈的市场中，研发与营销就需要很出彩。而人力资源部贡献度如何呢？可以这么说，一个企业的兴与亡基本上与人力资源的好坏无关。人力资源不是雪中送炭的角色，是锦上添花的作用。 　　通用公司的裁员、三鹿奶粉厂的停产整顿，这些都不是他们公司人力资源部不好造成的吧。蒙牛的兴起、IT企业的红火，也不是因为他们人力资源做得好。有意思的是，往往这些兴起的企业是度过高速成长期后才回过头来想搭建人力资源体系。衰败的企业需要人力资源部来打扫后事（裁员）。我这儿要表达的观点是：人力资源的好坏与企业的兴亡无关。与企业兴亡有关的是企业的战略。企业的战略是企业做什么，不做什么。而人力资源决定不了企业做什么，不做什么。在一篇介绍万科的人力资源文章写道，公司在决定要做什么时，需要征询人力资源部意见，有没有合适的人去做。同时人力资源部对公司的战略有一票否决权。在一个论坛上，万科人力资源部的解冻也坦言他从来没用过这个否决权。我想这个否决权真得只是个摆设，原因有三1、公司的战略做出来了，人力资源部跳出来说我没些合适的人去干这些活。这真得是活腻歪了。说没人，那你人力资源部早干嘛去了，找人、练人这本来就是人力资源部的工作。2、有人说了，招聘虽是人力资源部的职责，可我也不知道公司以后要干吗，我也不能提前培养一批特殊兵种以备万用。错，人有这么难招吗？企业需要很特殊人才吗？是绿巨人还是蜘蛛人，可遇不可求。3、人力资源部是支持部门，别真拿自己当回事。 　　这么说来，是不是人力资源部干好干坏一个样？不一样，前面说过了，锦上添花的角色嘛。干得好了，花团锦簇中添点红。干得不好了，这一点红就没了。所以我最烦听到人力资源部要当企业的战略伙伴这一说。怎么当战略伙伴？时下的建议无非是明白公司的业务。可明白了又如何，参与决策？很好，可这好象与人力资源不搭界。人力资源的背景并不会帮助你更好地理解公司的战略，也帮助不了你去参与决策。除非你是分管人力资源的副总或总，除了人力资源这摊事，你还有其它的事，如经营。 　　接下来我们说说人力资源本份的事吧，也就是题目说的三板斧。第一，基本功是遵纪守法。该签的合同要签，该缴的社保要缴。不要做违反国家、省市地方政策法律法规的事。越大的公司越要在这方面小心。树大招风，小心驶得万年船。 　　第二，人力资源部既不是资本家的管家，也不是员工的代言人。而是其中的协调者。尽量做到双赢。可以多争取的福利多争取些，可以多发的钱多发些。在资本家能容忍的限度下给员工营造一个好环境。企业的利润不是从员工身上省出来的来。资本家不是不懂，但是会心疼。所以一方面，你得说服资本家。比如用雇主品牌啦，员工满意度之类的概念去说服。另一方面，你得降低员工的期望值。幸福=实际/期望。幸福的员工才是满意的员工，满意的员工才不会去破坏劳动工具、或揭竿而起。 　　第三，人力资源部的价值不是由员工说了算，而是由老板说了算。老板怎样会觉得人力资源部干得不错呢？没被起诉，没有罢工，风平浪静，这不等于人力资源部做得好了。老板从来不会以为无为而治是他的下属应该奉行的。因此，你在上面两条的基础上还要会折腾。比如考核方式改一改，能力模型说一说。总之要让老板看到你在忙，而且忙得东西还挺有意思，他既懂又不是很懂。这样，你就列于专业人士之流了。 　　这么说，并没有贬低人力资源的意思，只是说人力资源没有自我吹嘘得那么重要。一些工具还是要掌握，如职位评估、薪酬调查、绩效管理等。这些工具不难，比高考、四六级英英语容易多了。看看资料，实际做一遍，就八九不离十了。所以人力资源的经验很重要。职位评估的资料中可不会告诉你在实际评估中会遇到的西红柿与臭鸡蛋。 1