别把导购管理不当事儿.doc

别把导购管理不当事儿 到目前为止,还有很多厂家尚未关注到导购管理的精细运作问题:导购管理究竟有几种模式?究竟我这个发展阶段适合于什么样的导购员管理模式?而我这个行业的导购员应该朝什么方向发展?某些销售经理也在思考:我将来是否可以专门做个第三方导购服务提供商? 对于零售商来说,他们非常喜欢厂家派驻导购员,因为这些劳动力可以帮门店做很多繁杂的劳动,更重要的是:这些劳动力对店方来讲是免费的。 当然,零售商也知道,委派导购员对于供应商来说是多么重要!导购员是把同质化产品弄得不那么同质化的关键因素,也是让顾客注意新品的必要手段。因此零售商一直在琢磨:如何利用供应商派驻导购员的急切心理来获利。 下面是一个县级市中心商场的导购员费用清单(见表1)。 要知道,这只是供应商向卖场交纳的费用,除此之外,供应商还要给导购员支付日常的工资、奖金,乃至住宿费和交通费。每个供应商平均要派2名导购员进该商场,那么他的花费大概在1年3000多元,占压资金6000多元。幸亏这只是个县级市,只有一两个大店,如果是在一、二线城市,有10多家甚至几十家大店…… 即便你抢身进入了,但有的店方却说厂家太多,导购员得轮着上岗。也就是说,你的导购员不一定能每天都呆在他该呆的地方。这相当于又提升了成本。 尽管有如此高的花费,但根据导购管理研究者们的估计,至少一半的厂家对于导购员管理依然采取放任自流、粗放运营的态度,相信“基层自会出办法,压力自会出绩效”。而在那些新兴行业,拥有较高毛利产品的厂家则有80%以上都没有认真思考过导购员管理的问题,尽管他们知道中国某个角落躲着某个竞品,可能会突然蹿出来用“导购主导的终端拦截”伤害自己…… “没关系,对手上两个导购,我们就上三个,冲销量够了吧!商场不让进,我们再多花点钱行了吧!”这就是很多厂家的导购管理学。 其实,导购管理不仅仅是简简单单的人数和销量问题,这里有各种层次的问题。 对于那些产品成熟、积极进取的企业,其中高层销售人员关心自家导购员和导购管理组织的发展方向。而一线销售人员最头疼的导购管理问题都是些细碎的小事,例如销售经理最头疼导购员的土气不高、客情不好、促销技术不好等等问题,零售主管最头疼导购员的旷工、早退、士气不高等等问题。而导购员工作绩效,是大家都关心的。 上述这些问题不可谓不清晰,对策似乎也很清楚:技术不好就练呗!士气不高就激呗!但实际的结果怎样呢?我们都很清楚。其实隐藏在这些显性问题背后的,还有很多东西,我们将在后面的讨论中,一一呈现出来。如何开好导购员会议? 导购员会议对于提升促销热情,保持团队活力非常有用,但大部分的导购员会议都因为技巧的问题而流于形式,反而给大家的工作带来不良影响。好的导购员会议要注意以下几点:要百万分地重视早会 如果有条件(导购员住宿集中),就要尽量开设早会制度。经理一定要每天早到场,并要求所有导购人员到场,以保证上下级“日久生情”,并可树立经理威严。 早会要强调今天的任务,同时强调一些推销技巧和产品特性。尤其对于新导购员和临促,你教他一两次技巧和产品信息,她出门就忘干净了。必须每天训导,才可能熟,才可能活用。早会另一个重要作用是“振奋当日士气”,例如一起喊口号,鼓掌之类的,如果觉得这批队员合适,不妨一用。确实不是每个人都有积极心态,但你指导他每天出门前喊两嗓“我是最好的!”过段时间他也能把自己给提上来。 主持会议要有充分准备 开会前一定要踩点,别挑个没窗帘有大太阳的屋子,那谁也保证不了会议效果。 会议时间要控制在45分钟内,这是公认的最佳会议时间。 千万避免把会议室桌椅布置成教室的样子,横排列是最容易呆板的,也会让两边的导购员很容易走神。最好的摆法是围绕主讲人的半弧形,将所有人视线集中。如果人少到4、5个可摆成圆形。 会前要询问导购队伍中是否有什么潜在的大问题,可能会到会议上爆发,要提前沟通;如果是实战问题,可拿到会场讨论。会议内容之前也要通知大家,如若要让导购员上台演讲,必须通知早做准备。 对于以前有会场害羞经验的导购员,会前几分钟可专门跟她沟通几句,放松她的情绪。同时会前就要找准特别积极、敢说话的人,以便会上利用跟他的对话来挑气氛。 为提高队员情绪,管理者可给大家买水果、小吃。 会议中的控制技巧 一定要严格按照之前说好的议程开会,这样个个项目地谈,保持一种紧张感,可以最大限度地防止走神。如果气氛沉闷,管理者应该马上改变姿态和声调,例如起立,讲得更响一点,更快一点,振奋与会者。或者选择健谈的导购员在会上发言,寻找一些讨论的契机,例如一线问题、卖场新动向等。如果可能,考虑越过议程上一些非重要事项,给大家一个干净利落的印象。 总之,管理者一定要时时把握住会议的主要目的。如果产生讨论,一定要在适当时候把大家拉回来,例如可以直接讲“让我们回到某某问题”。在会上,务必要对至少三个问题,产生可操作的