企业风险与内部控制管理.pptVIP

什么是风险 风险的定义： 企业风险的定义：在企业生产经营过程中，由于各种事先无法预料的不确定性因素的影响，使企业的实际财务结果和状况与预期发生一定的偏差，从而有蒙受损失或获取额外收益的机会或可能性. 注意： 实际和预期的偏差 财务结果和状况：利润和现金流 风险的两面性：损失和收益 什么是企业风险管理 企业风险管理是企业应用一般的管理原理去管理一个组织的资源和活动，通过辨别、评估风险及相应的风险管理策略，以合理的成本尽可能的减少意外风险损失，放大风险收益的管理方法。 具体的管理思路： 识别风险 度量风险 用策略去管理风险 减小风险损失，放大风险收益！ 目前在企业里存在的一些现象 考核缺乏具体可操作性的指标，指标单一 缺乏企业长远发展规划及企业内部管理体系 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议等 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展 企业内部各部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境 企业缺乏授权管理机制 企业缺少人才发展通道，人才外流频繁 老板忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展 我们认为 企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。 企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。 设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配 最佳实务－企业管理控制系统 设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。 在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。 组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。 加强企业内部控制管理 风险控制部门管理方法 设定目标 设置风险范围 确定重点工作 工作方法 企业典型的财务内部控制手段 财务稽核制度 财务组织制度 全面预算管理制度 会计核算和财务控制制度 生产统计制度 生产成本核算制度 财务分析制度 贪婪 机会 需要 没有控制 内控虚弱 长期不更正的内控弱点 管理层忽视内部控制程序 没有内部审计 公司发展太快-控制松散 公司变化大-收购、项目失败、重组等 工作人员数量不足 高级人员变更快 系统转变 串谋 个人财务压力 复杂的组织或管理结构 松散管理但管理报告质量差 管理层逃避责任 舞弊是如何被发现 职责分离 招聘审查 内部审计部门 定时检查 提倡道德 举报热线 管理人员的正直或能力问题: 管理部门受一人（或一个小集团）支配和不受董事会或委员会的有效监督； 复杂的组织机构，但看来那种复杂性没有正当的理由； 对内部控制的严重缺陷长期失于改正，而这种改正是可以作到的； 关键的会计和财务人员的变动率较高； 法律顾问或审计人员经常变换。 内部的非正常压力: 对一个或几个产品或顾主的过分依赖； 对会计人员施加压力要他们在非常短时间内完成财务报表； 非正常的经济业务: 对盈利有重大影响的非正常的经济业务。 同有关联方面的经济业务复杂以及不能够解释清楚； 在提供有关服务方面出现过多的服务费支出（例如对律师、顾问或代理人）； 存在着会计记录/凭证的问题: 不充足的会计记录，例如，不完善的挡案，对帐簿和帐户的过多调整。 不适当的经济业务的凭证，例如缺少适当的核准手续，没有必要的附件和改换凭证。 会计记录与第三者的证实之间相差笔数过多，互相矛盾的数据、证据和经营比率上难以解释的变化； 对有关的查询进行规避或作出不合理的回答 各行业的前10种最主要的风险因素（德勤统计数据） 不相容职务分离： 概括地讲，应该加以分离的主要不相容职务有： (1)授权进行某项经济业务的职务与执行该项业务的职务要分离。 (2)执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离。 (3)执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离。 (4)保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离。 内部控制的局限 公司章、法人章和财务章由同一人保管 没有定期的现金流量预测或预测常不准 过多的银行帐户而又管理不善 没有及时收取银行对帐单 银行调节表没有及时编制、由第三者审阅和签名批准 过久的待处理对帐事项没有处理 没有支付（应付帐款）款项的次序标准 缺乏明确的信贷政策——客户选择标准、信用评估程序、信贷评估模型 帐款催收依赖于销售人员 与客户或供应商没有定期核对余额 财务控制 预算管理 将预算制定同公司战略相联系 设计战略性分配资源的程序 将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系 明确预算编制周期 现金流管理 建立精确的现金预测模型 定期检查现金管理系统 应收帐款管理 财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析 收集相关的客户会计信息 提供内部财务信息 提供主要绩效考核指标的管理报告 内审管理 与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统 没有明确的供应商选择程序 对供应商的选择标准没有