渠道冲突管理分析讲解材料.ppt

渠道冲突管理分析;主要内容;渠道冲突（conflicts in channel), 是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目标差异从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。;帕拉茅亭教授提出的冲突5阶段：;二、 渠道冲突产生的根本原因和直接原因;渠道冲突产生的根本原因;渠道冲突产生的直接原因： ;感知差异 一个代表性的例子是关于购买现场促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。 期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发 ;　传播障碍 以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。 同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。 ;　厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 　　其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的； 　　其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检测表”。 　　所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。;三、渠道冲突的基本类型;;;案例1――厂商冲突 　　济南七商场联合拒售长虹彩电　1998年3月，乍暖还寒季节，???南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电! 　　事出何因? 　　商场和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉，拖累了商场的收益。长虹也说：我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年可达45%。 　　事实真相是什么呢?业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。; 尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。 　长虹与济南七家商场的纷争，在销售活动中并不罕见。对于厂家而言，伴随着商场渠道地位的上升，在合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。究其原因，不外乎以下几点：涉及的是最敏感又最复杂的利益关系。市场越来越难做。厂家和商家在各项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。;厂家和商家都抱着将风险转嫁给对方的念头。如此种种，厂家和商家怎能不短兵相接?厂家和商家之间的冲突主要表现在：一些商家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用。商家普遍拖欠厂家的资金，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范。厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一方面依托商家打开市场，另一方面着手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则断然抛开商家，切断合作关系。;案例2―商家之间冲突 　　天津十大商场联合抵制国美公司天津公司开业事件 　　1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 　　1．与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 　　;　2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 　　3．十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场