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三大案列 为你提供企业管理创意流 所有公司都面临这样一个问题：如何才能提高新业务开发的成功机率？经理人想知道要建立什么样的职能部门和流程，怎样为新业务的开展做准备，发现新商机之后要做些什么。换言之，他们想知道怎么做才能有更多机会去发现全新的商机。 　　有些人认为，每家公司每年都应该在新业务上进行少量投资。这样，它们就会拥有健康的第三视域（third horizon），即在未来五到十年内对公司有较大影响的项目。有些人则认为，公司不应将在现有业务上进行的创新和开拓全新的业务区别开来。有了合理的创新流程，开发新产品和新业务就两不耽误。还有人坚持认为，受各层级管理者的探究行为的驱动，每个公司都会自然而然地产生一些新创意，你只要有效地管理这个过程。 　　第三种观点参透了很多道理：对于新产品、新市场、新业务的开发，每个公司都会自然而然地产生一些新想法。这一创意流依赖于公司的运营环境和母公司的运营模式。环境是很重要的因素。以英美烟草公司（BAT）为例。为了应对公司内部和外部的压力，BAT建立了两个部门。Imagine（想象）部门与经理人和外部团体合作，一起构思和提|炼新想法。Evolution（革新）部门行使投资职责，为有潜力的新点子提供资金支持。结果，公司的新创意数量猛增。 　　有些行业在某些时段会比其他行业产生更多的新创意。通常在英特网繁荣时期，一些面临颠覆性技术的行业会有更多新点子涌现出来。同样，经历巨变的行业也是如此，例如，当金融服务业面临服务市场细分的巨变时，1990年代的计算机行业出现垄断性竞争者倒闭的情况时。有些行业多年来一直处于稳定状态，其优势资源没有发生多大变化（如大众消费品行业和采矿业），这类行业产生的新创意就相对更少。 　　影响创意流的第二个因素是母公司（或母公司的某些部门）的运营模式。有些公司，如飞利浦和佳能就将大手笔投入研发作为其核心业务战略的一部分。即使研发工作完全着眼于现有业务的需求，该过程中不可避免地会在技术和产品方面产生新想法，而这些想法可以进一步拓展为新业务。 　　有些公司将业务建立在创新的基础上，以此作为自身竞争优势的来源，如3M。3M的所有业务单元都寻求成为市场的技术先行者，以此争取利润的最大化。这促使公司所有层级的管理者去寻找技术性或创新性的方案。这类公司自然会有更多新业务创意。 　　还有些公司积极主动地去寻找新业务。维珍公司（Virgin）因其对新创意和创业行为的开放态度而著称。也正是这样的态度使得维珍高层每天都能收到许多新点子。维珍创建人布兰森（Richard Branson）坐飞机出行，有人就会带着新点子到飞机上找他商量。维珍战略部门的高层表示：一次跨洋飞行，他就会带回五到十个商业提案。 　　因此维珍有别于普通公司，而更像一个风险投资公司。布兰森曾表示他随时准备考虑任何有意思的商业提案，因此他会吸引到很多大多数公司都会感兴趣的提案。其实维珍旗下各公司的运营环境并不十分活跃。它之所以有这么多新创意，是因为其母公司的运营模式侧重的是寻找和启动新业务，而不是管理现有业务。 　　新创意的两个来源 　　斯坦福商学院的管理学教授伯格曼（Robert Burgelman）对企业里新创意的自然产生过程进行了大量研究。他认为新点子有两大来源：自上而下的战略规划过程和自下而上的自发行动过程。 　　自上而下的过程指的是企业高层在发现运营环境的变化后，提出新方案。该过程通常受投资银行家和联盟伙伴的想法的激发。自下而上的过程指的是企业低层级经理人针对客户要求、合作伙伴的提议、潜在商机而采取的商业动作和技术革新。通常这些自下而上的项目都是先以臭鼬小组的形式开始的，这些活动不在自上而下的计划之内。但是，如果开展成功，这些项目就可以追加到计划中。伯格曼认为，自下而上的创意产生过程与自上而下的计划过程同样是自然的管理活动，它应该被纳入公司发展的常规组成部分。 　　管理者经常说他们收到的新点子不够多。看着维珍和3M这样的公司总是有那么多新点子，他们只有艳羡。既然他们不能改变外部环境，就应该努力改变公司的业务模式，以激发更多新创意。 　　通常，他们需要做的是： 　　在公司内设立风险部门或业务开发部门。 　　分析行业趋势，以发现更多创意。 　　加大对研发或新产品开发的投入力度。 　　为新点子创造多种资金来源，以鼓励在公司内部出现更多的创业家。 　　为了发现更多的新商机，英特尔和麦当劳在1990年代都曾开展过类似的工作。然而，单纯地推动新创意的产生似乎并不奏效。的确有更多新想法出现并得到处理，但具有重大意义的成功的商业提案似乎没有增加。 　　公司发展的压力经常要求管理者对新业务进行投资。新提案也许会很多，管理者手头的业务也许正受到新技术或其他变化的影响，现有业务以及公司现有经营模式虽然运行正常，但发展速度不够快。面对如此种种压力，管