中材国际国际化阶梯.docVIP

中材国际的国际化阶梯 　　对产业链进行整合,将研发、工程设计、技术咨询与服务、设备制造、工程建设等各个分散环节,整合为一个完备的产业链,发挥集群效能。在这一前提下,实施市场战略和业务模式再造,就实现了“交钥匙一站式服务”,能为业主提供更优服务,创造更大价值 　　 　　2009年,当人们还在争论经济是否复苏的时候,中材国际发布半年报,报告显示了上半年公司实现了净利润3.17亿元,同比增长了近115.52%。新签水泥工程合同总额为94亿元,其中海外合同38亿元…… 在全球经济依然暗无天日的时段 ,中材国际一次次跳跃,一次次突破天花板,表现出令人惊叹的竞争力。 　　也许中材的案例应验了经济学家预言中的少数,即危机给企业带来的结果是两极分化的,大多数企业在大浪淘沙中消亡,而另一些企业则能完成超越和转型。的确,金融危机给了中材国际――这家水泥工程建设行业的央企一个千载难逢的回旋、调整与扩展的机会。“这次金融危机既有危也有机,如果危机再持续一点时间会淘汰一些御寒能力差的企业,而对于中材国际这样的企业,危机让我们快速奔驰的国际化列车稍微放慢一点,检修一下,以便更好、更快地前进。我们感谢这场带给我们求变能力和深度思考的危机。”中材国际董事长、全国“工程勘察设计大师”刘志江语出惊人。 　　事实上,罗马不是一天建成的。这次危机只是在客观上验证了中材国际走向国际化战略的正确性,但在寒冬中能够看到“白雪美景”,感觉到“万木霜天红烂漫”,其间的定力和信心绝不是一种偶然的机会概率所能解释。过去5年中,和中国其他在规模上堪称巨型企业的公司一样,中材国际一直在苦苦思索如何突破企业自身发展边界,解决企业“做大”之后的“做强”问题。国际水泥工程建设行业是一个较为成熟的市场,在国际知名企业领跑行业百年的今天,要成为新的领军企业、获得三分天下的市场份额是一个难以企及的梦想。不过,中材国际做到了,“即使行业一片萧条的时候,我们也没有停止拓展的脚步,2008年,我们甩掉了行业领跑者,在不包括中国市场的情况下国际市场占有率第一。”刘志江的语气中透露着坚定。 　　其实,中材国际很早就确立了自己的国际化战略,试图依靠规模和成本控制、自主创新技术和完整产业链的业务模式,全力推进公司国际化进程,但落实到实际的工作和管理中,成为企业的核心竞争力,也经历了较为漫长的实践和不断试错的过程。“实际上,管理在手合同近500亿元的企业该用什么样的理念和平台,中材国际还在努力探索和渐进地认识着。”刘志江如是说。 　　 　　遇到天花板前找梯子 　　 　　 　　“事物的发展总有个过程,有时过程比结果都重要。中材国际从建立之初到目前的态势,其间遇到不少瓶颈,这个瓶颈也许并非最终的极限,而是某个时期内无法预料的未来,就像天花板一样,唯有不断地跳跃、触摸,而超越的唯一途径就是找到合适的梯子放在合适的地方。”中材国际副总裁、董秘蒋中文,这位1983年毕业于武汉大学,之后获得中国人民大学EMBA学位的高材生如是诠释中材国际发展的阶段。 　　不断地打破瓶颈,触摸天花板,甚至在遇到天花板之前就找到合适的梯子,从而不断飞跃到新的高层,这是中材国际适应环境后的创新举措,“改变才能改进,改进成就改善”。 　　中材国际经历过两次这样的极限。2001年―2006年,中材国际依托国内最雄厚的自主创新技术,利用强大的资源整合能力和学习创造型团队,快速地走出去并站住了脚。走出去就意味着中材国际在水泥工程业这一细分产业突破了市场的天花板。“这是其他对手无法比拟的优势。”中材国际总裁王伟说,“在国内市场绝对老大的优越感,往往有自满情绪,和国际巨头比,我们才认识到了自己在管理、理念、品牌、研发技术上的不足。”问题是,和这些巨人比肩,如何锻造因发展迅速而来不及认真锤炼的核心竞争力,成为经营管理团队领头人王伟等人这深思熟虑的课题,而突破这种极限的关键就是认真制定切合企业发展需要的国际化战略。 　　中材国际第二次极限出现在2007年之后,经过走出去的国际市场洗礼,公司发现收入和利润存在不对称性。为了探究问题的根源 ,“中材国际想到了办法,理论上行得通,结果却不尽然。如果说前期资源整合、体制创新是中材国际获得快速发展的根本,那么公司做大以后,由于企业改制本身存在的固有特点,通过业务结构和股权结构的整合解决做大以后的更深层次问题就摆在面前,同时解决EPC总包资源的协同效应也自然随之出现。”王伟说。 　　做大的中材国际如今正经历着一个新的历程。集中精力、沉潜思考,关起门来梳理发展扩张过程中新出现的问题成为当务之急,“我们不是不想快速扩张,而是认识快速扩展的同时,完善的制度体系建设也必须保持着与时俱进的匹配。”刘志江表示。 　　 　　“谁能把中材国际打垮?就目前看来不是竞争对手,而是中材国际本身。为什么这么说,