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对勘察设计企业推行工程总承包模式的思考 　　【摘 要】 随着宏观经济形势的不断变化和电力体制改革的不断深入，勘测设计企业将面临完全市场化的严峻形势。勘测设计企业如果仅仅依靠单纯的勘测设计业务进行市场化运作，很可能路子越走越窄甚至步入“死胡同”被市场所淘汰。因此，勘测设计企业如何积极拓展业务领域，寻找和培育新的利润增长点，不断提高自身的核心竞争力，走可持续发展之路，是一个值得深入思考的课题。 　　【关键词】 勘察设计； 工程； 总承包 　　 　　推行以设计为龙头的工程总承包模式（即EPC方式）是目前国际国内普遍流行的一种工程承包方式，它的主要意义在于通过设计、施工、采购、调试、投运等全过程“一条龙”服务，向业主实现“交钥匙”工程。当前，随着投资主体多元化、非专业化趋势的显现，多数业主在自身专业力量和管理能力有限的情况下，希望能有一种管理模式，既能通过优化设计方案降低工程造价，又能使工程质量得到有效的提高和保证。在这种情况下，市场需要有一种既懂专业技术又懂工程管理的专业团队，工程总承包管理正是满足了多数业主的这种愿望。笔者就实际工作中的一些观点和做法，谈点粗浅的看法，仅供参考。 　　 　　一、加强成本跟踪管理，努力提高经济效益 　　 　　成本控制是实施工程项目管理的关键。作为承包商首先以盈利为目的；其次还要考虑质量、业绩、进度、安全等指标。因此，项目的盈利指标是考核项目成败的关键性指标之一。真正通过招投标获得的项目，只有靠高水平的设计、高起点的管理、高素质的队伍，才能降低成本，实现效益。 　　（一）控制前期费用，降低风险成本 　　1.一些工程建设项目在初步设计阶段，就要求总承包商提前介入，全面了解工程的整体情况。只有这样，设计单位才能做到在贯彻强制性规定和满足行业设计标准、规范的前提下，进行设计方案的优化，合理控制工程的整体造价，才能在工程投标时占有技术上的优势。 　　2.具体分析系统工程和用户工程的差别，将有关额外费用和不可预见费用估足、列足，防止在投标过程中发生缺项、漏项给自身造成一定的经济风险。 　　3.分析计算工程盈利的最乐观值、最悲观值、最可能值，作为合同谈判的基础和把握进退的标尺。 　　4.根据概算控制指标和合同明细所列费用，明确合理的承包范围，并据此层层分解指标，对土建、安装、设备等费用进行控制。 　　5.总承包项目一经中标，并非稳赚不亏。在实际工作中，通过招投标过程真正获得的总承包项目存在很大的风险因素和不确定性。这些因素包括国家的法律法规、项目核准的有关文件与所签合同内容的不一致，原材料涨价、工期延误、质量事故、安全事故、会计核算方法、项目资金管理工程费用索赔等方面。尤其是总承包项目所承担的风险要比设计、咨询、监理等承担的风险更大，这是项目管理的难点和薄弱环节，同时也是费用控制的关键，项目管理如果出现风险问题，将会波及到整个企业，甚至导致企业的破产。因此，应进行项目风险因素的查找、识别、评估、处理、监控、总结等工作，也可以在总承包合同中规避风险，在分包合同中转移风险，必要时对大型承包项目应进行工程投保。 　　（二）核算施工成本，降低工程造价 　　总包合同一经签订，如何组织和管理好项目的运行是实施管理的关键。作为项目管理的组织者和实施者，必须处理好以下几方面的关系： 　　1.处理好分包合同费用和项目部成本费用之间的关系。总承包合同签订以后，如何进行成本费用的划分，应具体问题具体分析。首先，二者是一种反比例关系，如果任由施工单位增加费用，势必会挤占总承包商的利润空间。因此，必须对有关费用指标进行层层分解并进行严格控制，做到各自的利益心中有数。其次，通过施工和设备招标以后，分包商各自的费用承包范围基本确定，控制合同外增加的费用就成为关键中的关键，一般的措施是：第一，进一步优化设计并有效控制设计变更数量，及时调整某些不合理的设计做法，以减少资源的浪费；第二，详细核对施工分包商的预算报价资料，防止重复计列工程量；第三，严格审核预算套用的定额是否正确，有无低费用套高定额的现象；第四，严格控制基本预备费的使用，确实因为工程创优或设计优化额外增加费用的，必须经过有关各方的审核批准。 　　2.处理好合同内费用和追加费用之间的关系。一般地，总包合同签订以后，如果是闭口价合同，在增加工程量的同时不涉及增加费用的问题，需要承包商自身加以消化；如果是开口价合同，在增加工程量和计算有理有据的前提下，需要业主、监理方给予认可并增加相关的费用，在最后的补充协议和工程结算中予以体现。 　　3.处理好与监理单位之间的关系。工程项目实施过程中，无论是总包商还是分包商，都要严把工程质量关，包括原材料进场的检验、施工工艺的要求、工程规范的掌握程度以及施工现场的成品保护等，要征得现场监理方的理解和支持，尽量避免重复施