MRP和JIT集成运用研究.docVIP

MRP和JIT的集成运用研究 　　【摘要】 我国的学术界和企业界在过去相继开展了对MRP与 JIT 的理论研究和实际应用，取得了令人瞩目的成果。但我们也应注意到，由于学术界在理论上画地为牢，过分强调JIT与MRP系统的拉推区别，而没有注重二者的有机结合。本文通过探索MRP与JIT的最佳结合方式，研究适合我国国情的先进生产管理系统。 　　【关键词】MRP JIT 计划与控制 结合 　　 　　某企业有A和B两种产品。产品A的制造主要以装配过程为主，工序较简单，而且属于单件小批量的制造。产品B是一个由五阶段构成的生产存储系统。 　　由于企业面临的竞争日益激烈，要求企业必须进一步加强对生产成本的控制，不仅要保证准时向用户供货，而且要最大程度地降低库存，减少积压。运用MRP不能产生一个可行的车间作业安排表，而计划定单的发放和接收仅仅规定了定单的起始时间和完成时间。MRP不能确定每一作业的准确??加工时间及加工地点。当一项任务下达到生产车间时，并不能保证在计划提前内完成产品的加工。因此，这是一个很不精确的用于控制车间作业安排、确保满足交货期目标的工具。 　　公司为改变现状，成立了项目小组。项目小组通过反复研讨，认为生产运作方而的问题主要是由于没有采用一个先进适用的生产管理方式所造的。项目组对生产运作管理的理论进行了研讨，借鉴了国内外企业运用JIT、MRPII的实际经验，提出了公司应用MRPII与JIT混合控制系统、改善生产与运作系统的总体思路。采用MRPII理论和方法来进行生产计划地制定工作，采用JIT的原理和方法来开展生产控制工作，特别是生产现场管理工作，在瓶颈环节的前道工序设置一定的缓冲库存，以此工序为节点，前边工序一种看板为工具实行拉式生产，后边工序实行推式生产。 　　 　　 一、生产中出现的问题 　　 　　 1、产能不够 　　 2号加工中心从其他加工中心获取毛坯，11日时已经有100个工时发出但积压未完成的在制品量。从表1中可以看出，这一周虽然其实际投入量略高于计划投入量，但实际产出量却持续地低于计划产出量，说明该加工中心受到了生产能力的限制，需要采取加班等措施来解决产能问题。 　　 2、原材料投入不足 　　3号加工中心从其他加工中心获取毛坯，20日时已经有50个工时发出但积压未完成的在制品量。从表2中可以看出，投入量和产出量的偏差均在增加，说明该加工中心缺少必要的毛坯而不是生产能力不足，需要增加其领料看板。 　　 表2 3号加工中心投入/产出控制报表 　　 　　 二、单阶段定量在制品法改造 　　 　　 产品A的制造主要以装配过程为主，工序较简单，属于单件小批量的制造，因此可以考虑采用一种看板控制的替代方法――CONWIP定量在制品方法。此方法是在装配线的初始阶段投入看板，看板流通于整个装配过程，直到成品发运后看板才回到初始阶段。这样，通过控制看板的总数可控制在制品的总量，根据客户的短期需求及瓶颈资源的情况来调整看板数目，就可实现能力平衡。 　　从机理上看，在整个生产线上使用看板的Pull方式，但是后续工序靠投入的看板来推动系统运动，属于Push方式。 　　 　　 三、多阶段混合控制策略 　　 　　MRPⅡ与JIT是在不同环境中产生的，二者各有优缺点，对于我国的制造业而言，无论生搬硬套哪一种方法都是不适宜的。只有根据我国国情，将二者有机地结合起来，发展适合国情的Push/Pull混合控制策略才是正确的。 　　 　　 四、MPR/JIT混合控制方法的设计 　　 　　1、控制层的两大决策 　　 （1）制定月生产计划。月生产计划对应于MRP中的生产计划大纲，是生成主生产计划的依据。具体计算月产量的公式如下：月产量=月要货量+成品安全库存-当时成品库存。 　　此外，必须考虑对应的原材料库存量和生产能力（作粗能力平衡）是否满足要求，是否需要加以调整。 　　在定期系统下，根据客户需求率的变化，来改变成品的计划产量，所以成品的计划产量是不固定的。成品仓库的安全库存是用来预防在一个月内需求量、生产量的某些不可预测的波动。实际上，作为数据来源的客户月要货订单上的数据绝对准确，并且生产线可确保无异常情况发生，加上厂际看板的实施，成品仓库的安全库存可以压缩到很小的数量。 　　 （2）从月生产计划分解周装配计划。周装配计划对应于MRP中的主生产计划，是确定整个生产的进度。周装配计划与月生产计划的最大区别是，必须考虑到在一个月内生产不同型号产品时生产能力的细平衡。与产品A相比，产品B的工装不同，更换装夹时间较长，机加工能力相对薄弱，电镀要求有一定的批量，所以在执行月生产计划时，必然存在着一定程度的需求与制造能力之间的不平衡。 　　对于以产品A为代表的单阶段定量在制品法，由于不存在上述问题，因