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中国企业的跨文化管理问题探析 　　中图分类号:F270 文献标识码:A 　　内容摘要:在全球范围内利用资源,开展跨国经营,实现优势互补,已成为当前企业国际化经营的主要形式。然而由于处于不同的文化背景、地理环境中,企业跨国经营中不可避免的会遇到文化差异问题。在中国企业自身文化尚不成熟、跨国文化整合缺乏经验的条件下,更需要掌握处理跨文化冲突的方法和跨文化管理的一般战略,并根据自身情况和东道国社会环境采取相应对策。因此有效地进行跨文化管理,解决文化冲突问题,尽快适应当地文化,是企业在跨文化背景下成功运营的保证,这尤其对后危机时期正在走出国门融入全球经济的中国企业具有积极的现实意义。 　　关键词:文化 文化冲突 跨文化管理 文化整合 　　 　　随着经济全球化的迅猛发展,一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想、中石油、上汽等也开始顺应国际潮流,纷纷走出国门,以兼并收购等多种形式从事跨国经营。虽然“1+12”的期望值如此诱人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。全球著名的咨询公司麦肯锡对2000-2008年间并购失败的案例研究发现,所有失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。无独有偶,有研究机构对100家并购失败的公司进行研究后发现,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。 　　由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营成功的关键。本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营提供借鉴。 　　 　　中国企业跨文化管理实例剖析 　　 　　作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2005年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经历了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有??接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下: 　　(一)诚信缺失且不兑现承诺 　　自上汽收购双龙到2005年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙举行第一次罢工的直接原因。在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营成功的第一步,也是成功整合的基石。上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应该遵守合同,这是诚信的象征。上汽如果不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。 　　(二)措辞含糊 　　为平息2005年年底的双龙罢工,上汽于2006年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2010年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时,也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然暂时平息了罢工,但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担心。 　　(三)忽视中韩文化差异 　　每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪。韩国的强势工会世界闻名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有采取果断有效的措施。面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威胁自然成为他们表达情绪的一个手段。 　　(四)错过文化整合的最佳机会 　　Olie和BastinVen指出,大多数合并公司在合并初期就出现合并综合症,由此可见文化整合是跨国并购完成后的首要任务。虽然在2005年2月并购之初,上汽开始启动“百日整合”计划,但事实上这种整合只是流于形式而没有起到实效。上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问,分发《漫画韩国》的小册子等初级形式,并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力,也没有致力于双方企业文化的差异分析,进行有效沟通,消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。 　　(五)收购