卓有成效管理者的4项修练_.ppt

卓有成效管理者的4项修炼 修炼1：转换角色 例：W君 例：W君 管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？ 管理追求“效率”和“效果” 管理者从事的主要活动 不同层次管理者每种职能的时间分布 个人素质的“冰山模型” 测试：动机结构（10分钟） 成就动机（需要） 管理者职业动机模型 管理行为与管理业绩 模拟体验活动：筑塔工程 筑塔工程活动分析的要点 活动总结（10分钟） 调整管理行为，改进管理业绩 “着眼长处”的用人思维 个性类型 控制型 表现型 友善型 分析型 理性决策4步法 “状况评估”技术 案例分析：状况评估（10分钟） “状况评估”技术 将有关事项分解 设定优先次序 计划事项的解决 案例分析 案例分析 案例分析 案例分析 “问题分析”技术 案例分析：问题分析（10分钟） “问题分析”技术 定义和描述问题 “共同原因”与“特殊原因” 原因分析的策略 “特殊原因”策略 “共同原因”策略 检验问题的原因 “决策分析”技术 案例分析：决策分析（10分钟） “决策分析”技术 决策目的和标准 考虑不确定性：“风险剖图” 例：完成风险剖图 使用“决策树”来绘出风险剖图 例：风险剖图 例：以“决策树”表示风险剖图 以“主观预期效用”来决策 例：以“主观预期效用”来决策 例：以“主观预期效用”来决策 “潜在问题分析”技术 案例分析：潜在问题分析（15分钟） “潜在问题分析”技术 练习：丛林生存 群体思维的表象 避免“群体思维” 用语言描述，不能回答问题，不能使用手势比画。（A图） 用语言描述，可以回答问题，不能使用手势比画。（B图） 活动讨论：（10分钟） “沟通”的概念和过程 “知觉”对沟通的影响 多大年龄？ 什么动物？ 建立“信任”关系 克服防卫心理的六种行为 克服防卫心理的六种行为 沟通技术：三步沟通法 明确沟通目的 听的不良表现 倾听的关键 倾听技能 关注对方 “关注”的行为技能 全面把握信息 测试：反应类型 自传式回应 自传式回应的效能 同理心式回应 同理心式回应的使用 例：同理心式回应 例：同理心回应 同理心式回应的一般公式 练习：做出同理心式回应 表达的误区 有效传递信息 有效反馈的要点 “我信息”的表达方式 例：“我信息”的表达方式 识别潜在问题 找出可能的原因 设计预防措施 制定紧急应变措施 15、 防雨蜡烛 14、 雨衣 13、 椰子 12、 香烟 11、 左轮手枪 10、 铝盆 9、 杀虫剂 8、 太阳帽 7、 小铲子 6、 行军水壶 5、 降落伞 4、 急救箱 3、 蚊罩 2、 指南针 1、 匕首 凝聚力： 成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 隔离： 群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 高度压力： 决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 强势导向的领导统御： 群体的领导已表明他所偏爱的大方针 团队领导应要求每个成员担负起严肃批评的任务， 重视反对及怀疑的见解 团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免 强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见 在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策 批评得体无完肤 应邀请组织中有专长的而非政策形成团队成员的同事轮 流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场 使用有效的团队成员意见收集技术。如：头脑风暴法 修炼4：有效沟通 沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。 传递者 接收者 原意 可感含意 编码 接收符号 传递符号 译码 接收反馈 传递反馈 信道 知觉是根据感觉所获得资料而作的心理反应。此种反应代表了个体以其已有经验为基础，对环境事物的主观解释。 动机：需要和欲望影响知觉 期望：我们感知我们期望感知的东西 感性假设：我们所感知的并据以采取行动的， 多是推理和假定 选择性感知：为了避免“认知失调”，我们常常 忽视那些明显的与我们的观念相矛盾的信息 正直 能力 忠实 一贯 开放 描述： 对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描述出来， 不带有评价、控诉的味道。 问题导向： 双方愿意互相分享、讨论并共同找出解决问题的方法， 而不是以自己的地位、身份、语言来控制别人的想法。 自发： 自发是一种真诚的态度，把自己真的感受表达出来， 没有特意考虑修饰，故意想要得到好的反应。 同理： 将心比心、设身处地与对方产生共鸣性了解并接纳其 感受，使对方感觉到被关心与尊重。 平等： 能肯定别人的优点，不摆出高高在上的