物流与供应链战略相关管理与控制 .pptVIP

最常用的物流指标 1．物流表现指标 服务水平指标。满足要求次数／客户要求次数，或缺货率：缺货次数／客户要求次数x100％。 满足程度指标。满足要求数量／客户要求数量。 交货水平指标。按交货期交货次数／总交货次数。 交货期指标。规定交货期／实际交货期。 商品完好率指标。交货时完好货物量／货物流总量×100％。或缺损率，缺损货物量／货物流总量×100％。 最常用的物流指标 2．仓库作业指标 货物收发正确率。(某批收发量一出现差错总量)／{亥批货物库存量×100％。 货物完好率。(某批货物库存量一出现缺损货物量)／该批货物库存量×100％。 3．运输作业指标 正点运输率。正点运输次数／运输总次数×100％。 整合供应链的绩效衡量* 衡量指标的分类: 客户满意度与质量:衡量了厂商所能提供的总的客户满意度的能力。 时间:指标衡量公司对客户需求的反应能力。 成本:单个成本要素包括总的供给链费用。 资产:资产量度基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平。以结果为基础的资产量度测量现金到现金的周期时间、库存的供给天数，以及资产的绩效。测量现金利用效率的现金到现金的周期时间. 物流作业质量的检测:标杆化 企业标杆管理方法是由施乐公司于20世纪70年代末首次创新应用于自身的仓储管理中，后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化。 标杆化是一个持续的过程，用来衡量产品、服务和活动是否能抵抗本公司的最大竞争对手或那些处于领先地位的公司。它以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。 物流作业质量的检测:标杆化 标杆化的类型: 有四种不同的标杆管理方式： 内部标杆化:确立内部标杆管理的主要目标,内部信息共享. 竞争性标杆化:同最好的竞争对手的工作进行比较. 功能性标杆化:行业领先者的优秀功能作为标准进行比较. 一般性标杆化:流程标杆化管理. 标杆化的基本原则和实施步骤 基本原则: 了解自身的优势与劣势 了解行业领先者和竞争对手的优劣势 使用适当的标杆方式,学习最优者 与合作者进行有效的沟通,取得管理上的支持. 实施步骤: 对标杆化管理进行计划 分析阶段 标杆化的统一工作 具体实施标杆化 标杆工作完成 战略性产品物流网络的设计* 设计物流网络有7个步骤。物流网络的设计是一个需要不断更新的连续过程。 物流网络的数据收集； 明确送货要求； 建立数据库； 设计网络方案，以备选择； 预估年度运作费用； 比较相关方案； 方案细节的制定。 企业物流组织# 可选的物流组织方案 企业所面临的基本问题和机会 物流组织的演变 典型公司的物流组织 传统功能管理与过程管理的区别 传统功能管理的优点是： 工作职责明确和工作结构稳定； 能集中专家力量，取得劳动分工效益； 能将专业领域的最新思想引入组织； 专业化发展，促进各专门领域，如市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等取得最佳运作的途径。 传统功能管理与过程管理的区别 缺点： 组织建立在命令和控制基础上，指令自上而下传达，却不能自下而上反馈。 组织中的每个人，包括高层的功能管理人员，很难理解整体的任务并把它同自己的工作联系起来。 组织目光是“向内”而不是“向外”的。 传统功能管理思想是基于劳动分工,成员注重功能活动，而忽视功能活动的结果，造成管理人员的增多和管理成本的上升。 传统功能管理与过程管理的区别比较* 功能管理 过程管理 关注重点 内部体系 过程及其输出 问题产生的原因 员工 过程 对员工的态度 成本 资源 员工对工作的态度 做自己的工作 知道对过程的贡献 衡量对象 个人 过程 改进对象 人 过程 上级对下级的态度 控制 激励 企业文化 不信任任何人 所有人都休戚相关 发现问题后的态度 谁犯了错 是什么使得错误发生 工作目的 为老板工作 为顾客工作 物流组织的演变 从20世纪60年代以来，物流管理已从只注重分散的物流功能，发展到越来越注重物流过程的整合。随着21世纪的到来，强调物流活动全部整合的思想更加流行，当前综合物流管理与综合供应链管理已成为一个方向。 传统的物流活动分散在各个部门。许多公司内部，由于组织是纵向的结构，抑制了贯穿全公司的决策的制定，很难达到物流管理过程的整合。 物流组织的演变 随着物流组织正式化的发展，公司开始从综合功能的角度考虑物流, 并把它们分成五种综合功能：网络设计与设施配置、通信和信息、运输、存货、仓储包装与物料