组织结构和个体发展关系.docx

浅析组织结构与个体的关系一、组织结构1.什么是组织结构组织结构通常指组织中的各个相关群体如何相互搭建起来的，定义为对工作任务进行分解、组合及协调的方式，目的是保证有效的沟通和协调。例如，美国福特公司在早期创建出的汽车生产线，就是对工作任务进行分解的典型例子。福特公司的做法是， 给每一位生产线上的员工分配特定的、重复性的任务。有的员工负责安装轮胎，有的员工负责安装车门。这样，公司仅仅需要雇佣专才，即可完成汽车的装配。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权以及正规化。问题答案整体工作分解为任务的粒度？安装单个轮胎还是安装四个轮胎，还是？工作专业化将任务合并组合成最终整体的基础？汽车装配需要设计师、机械师、质量保证等人的参与。是否可以将这些人按照工作职能分组，共同协调工作，以完成一个整体？部门化谁来统筹员工的个人工作？每位员工向谁报告？汽车轮胎安装过程若发现缺陷，需要通知谁来解决？ 指挥链管理者的管理范围有多大？生产线主管管理多少条生产线？管理多少名员工？ 管理幅度决策人员是独立决策？还是群策群力？哪些人有决策权？集权与分权是否需要引入规章制度？高度标准化的规章制度是否对组织有好处？ 正规化2.典型的组织结构亚马逊的金字塔架构森严有序；谷歌的鸟巢架构庞杂散乱；Facebook的网状架构星罗棋布，像蜘蛛网；微软的架构则显示其内部各自占山为王，大有藩镇割据、军阀混战之势；苹果的架构就像一个一人独大的帮会；Oracle的结构则很畸形，臃肿的法务部比工程部门更重要。20世纪初，亨利·福特建立汽车生产线，让员工各司其职，这是组织架构的雏形。而随着制造业的快速发展，在分工逐渐清晰后，也逐渐衍生出金字塔、事业部、矩阵、扁平等各种组织架构。组织架构的调整，往往与企业家个人，乃至公司发展的生命周期相关。亚马逊的组织架构应是中国人最为熟悉和接受的“金字塔”结构，具有传统组织的典型特征，特别符合官僚结构的特点。而之所以体现为“金字塔”结构，源于“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数增加后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。但这种组织结构的缺点就在于，随着管理层级的增加，对变化的快速感应能力和适应性会有所下降。以思科为例，在变得越来越庞大后，中层和高层的管理人员数量迅速增加，破坏了以前的扁平架构，形成官僚文化。在其最新的裁员方案中，副总裁及更高级别雇员的裁员比例达15%，远高于普通员工9%的裁员比例。若组织架构不发生变化，一家充满活力的创业公司终将面临机构臃肿、面对市场变化的反应缓慢，而最终就是消亡。所有组织结构是在不断变化的。常见的组织结构有：简单结构、官僚结构和矩阵结构。简单结构，它的结构不复杂，部门专业化程度低，管理幅度窄，权利集中在一个人手中，正规化程度低。管理层次一般就2-3层。官僚结构特点是：通过工作专业化获得十分规范的操作任务、非常正规的规章制度、组建职能部门、集权化、管理幅度窄、决策通过指挥链下达。苹果确实以乔布斯为核心，带有更多的集权色彩，也就是“乔帮主”一人独大。微软的确存在“军阀”文化。微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，。目前产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。从本质上讲，这种结构非常适合大批量生产、大规模制作。但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是单个部门独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。而这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各大部分相互掐架的内斗原因。矩阵结构最明显的特点是，它打破了统一指挥原则。在矩阵结构中，员工有两个上司：职能部门经理和产品经理，因此，它的指挥链是双重的。谷歌在具有较明显的“矩阵结构”特点。它是一种非框架、非结构、非固定的状态，公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作，因而公司内部存在着大量的“双重领导”，这也是Google的组织架构图看似很乱的原因了。许多新型组织结构减少了组织层级，更强调取消组织边界。像是虚拟组织和无边界组织。而Facebook则是无边界的网状，为员工提供平等沟通的自由空间，在咖啡厅谈话比一个每周工作报告带来东西多，会议室是大平台，一些折叠的海滩椅。组织看不到领袖，也看不到下属，开放式网路平台构建了人人平等的组织体系。值得注意的是，组织架构没有优劣之分。任何一种组织架构都有成功案例，也有失败教训。合适的就是最好