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公路施工企业项目成本控制的精细化管理 　　【摘要】作为一名经营管理人员，本人通过实践，逐渐总结出一套适合施工企业发展的项目成本管理模式。本文从项目的标前成本测算、施工过程中成本控制、完工后实际成本核算、分析以及完工结算成本控制方面阐述了项目成本的精细化管理，对项目成本控制具有一定的借鉴作用。 　　【关键词】公路项目成本控制精细化管理 　　 一、前言 　　 在国内建筑行业里，公路施工市场开放较早，铁路、水运、民用建筑等行业都可参与公路建设施工工作，造成了公路施工行业市场竞争越来越激烈，同时公路施工项目又受到业主资金、征地拆迁难、雨涝期工作面受阻、市场单价波动等诸多外界因素的影响，公路施工企业的生存环境日渐恶化，项目利润空间越来越小，所以公路施工企业要想立于不败之地，必须做好项目的“开源节流”工作；开源顾名思义就是通过合法合理的变更、索赔或者其他手段增加项目的实际收入，节流就是根据施工项目在不同的开展阶段加强项目的成本控制，实行精细化管理降低施工成本，本文主要根据项目开展的三个不同阶段如何进行成本控制加以阐述。 　　 二、标前成本测算 　　 项目前期策划工作要注重实质，不流于形式，抓住项目的盈利点、亏损点，控制项目的潜在风险，积极寻找项目潜在经营变更利润点。 　　 1、重视标前项目跟踪调查和设计图纸研究：对于重点项目成立标前筹备小组，进行合理分工，加强对外界的沟通协调，重点核算标前图纸及施工预算，寻找项目的可变更利润点，策划好投标报价工作。 　　 2、制定合理的劳务及材料控制价：根据标前测算和项目策划，组织相关人员到项目所在地进一步详细调查各项材料单价和运距等相关资料，并进一步优化施工组织，为制定合理的施工方案和控制价提供依据。 　　 3、项目筹备组进行标前成本测算后，上级单位再采用单位指导价与市场浮动价相结合的方式对其成本进行审核，测算目标成本并签订项目经营责任合同，使项目最大程度上利于控制成本，实现利润最大化。 　　 三、项目过程运行控制 　　 不管是路基、路面、桥涵、隧道工程等，中标成立项??经理部后，项目班子一定要集思广益，首先应以企业管理制度、经营管理实施细则为指导，并结合项目的实际情况来宣贯成本控制意识，确定“将可变尽量转为不变，将不可控尽量变为可控”作为项目建设的基本思路。并具体落实到人工费、材料费、机械费等方面的控制。 　　 1、人工费的控制：主要是人工用量的控制。人工用量采用工程量用工包干和计件单价承包工资制度，将完成工作量的多少与收入多少挂钩，以调动工人的生产积极性，减少管理难度。 　　 项目人工费控制就是班组劳务费用的控制，班组有专业分包班组和自营劳务班组。对于专业分包班组，选用信誉好、熟练的施工班组，优化施工方案，按照合同规定进行中间计量支付，该项成本在可控范围内；对于自营分包班组，通过改善劳动组织、减少窝工浪费、实行合理的奖惩制度、加强技术教育和培训工作、加强劳动纪律、压缩非生产用工和辅助用工、控制非生产人员比例等来最大限度地减少不必要的用工。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。 　　 2、材料费的控制：材料费一般占工程总成本的60%~70%，是生产成本控制的关键内容，是整个项目成本管理的重中之重。因此必须加强材料在预算―计划―采购―运输―签收―保管―领用―使用―监督―回收各个环节的管理,严格执行及时查缺堵漏的材料管理思路。 　　 材料费的控制主要是材料用量的控制和材料价格的控制。材料用量是保证符合设计规格和质量要求的前提下，合理和节约使用材料，加强质量控制，避免返工，将材料消耗有效地控制在预算范围内。材料价格是在采购过程中加以控制，主要通过市场信息，多方询价，现场考察，形成书面材料进行对比，择优选择材料供应商；采用价格招标等手段控制材料、设备的购买价格，挤掉价格水份以确保价格控制在合理范围内。 　　 按项目材料的来源，分甲供材和自购材，按材料的类别，分主材和地材，主材如水泥、钢筋、沥青等，一般为业主根据进度采用甲供方式，单价和质量在业主的招标合同中已确定；地材如砂石等，一般自购，受地方垄断或市场价格波动影响大，项目除了要把握市场脉搏，做好材料采购计划，在资金允许的情况下及早备料外，还要找信誉好、实力强的供应商，在采购合同中把单价、质量、进度、供应量一一确定，把变动风险控制在能接受范围内。 　　 为了便于全方面的管理和核算，我们还要有针对性的选择材料管理人员，对材料的各个环节进行互相监督。通过加强制度和人员的管理及时发现存在问题和寻求优化配合比的途径，从而做到控制地材损耗率和节约主材的方法和措施真正落实，进行有效管理。比如：（1）料场全方位的视屏监控系统建立及监督；（2）由项目部对进料车辆进行固定编号；（3）成