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高校后勤社会化改革中几个基本问题理性探讨 　　摘 要:文章从作者所在单位的实际情况出发，理论结合实践，探讨了高校后勤社会化改革中的模式、主体、抓手和效果四个问题，提出高校后勤社会化改革没有“万能模式”，要建立与当时当地的实际相适应的运行机制和完善工作机构；后勤实体不是法人主体；高校后勤社会化改革的抓手就是后勤自身的员工，要用好和管理好后勤员工；衡量后勤社会化改革成功与否的关键是师生对改革的认同程度等措施和建议。 　　关键词：高校 后勤社会化 改革 川北医学院 　　中图分类号：G647 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2011）04-103-02 　　 　　21世纪的高等教育飞速发展，要保持其高质量、快速度，就必须解决办学的“瓶颈”问题之一――高校后勤的一系列问题。1985年，《中共中央关于教育体制改革的决定》的文件里，首先提出了高校后勤改革的方向是社会化，标志着我国后勤改革步入探索期。后勤社会化改革已经走过了10年漫漫的发展历程，实践证明，深化高校后勤改革的出路在社会化，它使得我们从“铁饭碗”到“争饭碗”，从“等市场”到“找市场”，从“要我做”到“我要做”。总结前10年的经验和教训，有几个基本问题一定要厘清。 　　一、关于高校后勤社会化改革模式的探讨 　　高校后勤社会化改革，就是要改变计划经济体制指导下的学校统包、统管的福利型后勤，使之转化为适应市场经济规律的新型管理体制和运行机制，改变学校办后勤为社会办后勤，使得学校可以集中财力、物力、人力搞好教学、科研这个中心工作。后勤改革的精神实质是坚持社会化方向，遵循市场经济规律，用市场化思路、开放式思维配置资源。这既是社会经济发展规律及先进社会生产力的客观要求，也是高等教育发展的客观需求，同时还是高校发展和提高办学质量与效益的客观要求。所以，我们首先认为高校后勤社会化改革的模式是灵活多变的，没有一个单一的“万能模式”，而是建立与当时当地的实际相适应的运行机制和完善工作机构。“小机关多实体”、“小机关大实体”、“单机关、单实体、多中心”，甚至还是继续行政管理型的高校后勤都??以，一定要具体情况具体分析。 　　和全国其它的许多高校一样，从上世纪末至今，川北医学院的后勤改革先后走过了探索期、推进期和攻坚期三个阶段。启蒙期：完成了后勤管理体制由行政管理型向“小机关、多实体”的转变。1999年，全国高校吹向了社会化改革的“集结号”。2000年，川北医学院后勤借助高校后勤社会化改革的东风，按照学院党委、行政提出的“全面规划，分步实施、平稳过渡、大胆实践”的基本思路，进行了后勤管理体制和运行机制改革。2001年，我院率先在全国高校中较早成立了具有独立法人资格的四大公司，公司实行自主经营，自负盈亏的管理模式，由后勤工作办公室任甲方，负责对其服务质量等进行考核和管理，在高校引起了较大反响，唤起了后勤员工的积极性，形成了良好的竞争机制，为学校的扩招提供了良好的后勤保障。推进期：完成了由“小机关、多实体”到“小机关、大实体”的转变。随着改革的不断深入，公司运作过程中的矛盾逐渐凸现，比如营业执照、法人、公章等均掌握在公司手上，但抵押物是学校的，给学校带来了潜在的风险。为规避风险，2003年，学院将四大公司收归统一管理，由原来的甲方即后勤工作办公室与恒丰教育发展有限公司合并成立后勤产业处，负责对各公司服务质量、水平、态度等进行监督、考核及管理。攻坚期：完成了由“小机关、大实体”到“单机关、单实体、多中心“的转变。2007年8月，在学院的新一轮的机构调整中，经学校党委数次专题会议讨论，将原后勤产业处及三个校内公司合并重组为新的后勤产业处（后勤服务集团）。整合了原校内三个公司和原后勤与产业处的全部职能，甲乙双方合二为一，承担着全院师生的后勤保障服务和产业管理、开发工作。新的后勤产业处建立以来，本着更好地为学校教学、科研提供服务保障的原则，在构建和谐高校理念的指引下，川北医学院后勤积极探索“立足学校、服务学校、走向社会、走向市场”的发展战略，自我加压，开拓进取。对后勤所属8个中心（职能科室）的固定和流动资产进行核查并分类入册，摸清了后勤家底，界定了产权关系，明晰了产权责任。经过三年的磨合与实践，后勤新的管理模式逐步理顺和发展，得到了师生员工的认同。 　　二、关于高校后勤社会化改革主体的探讨 　　后勤生产资料属于学校所有，高校后勤是具有教育属性和产业属性的双重性特点，不是一般的社会企业。后勤改革强调要对学校发展和师生提供优质服务和保障，又要像企业一样生存和发展。如何处理好这一矛盾，处理好社会效益和经济效益的关系，提高服务质量和降低服务成本的关系；如何协调好各方面的利益，增强后勤发展的后劲，这是所有高校后勤面临的问题。后勤社会化最终要实现企业化管理，而现行后勤实体不是法人主体，