高校后勤社会化改革面临困境与对策.docVIP

高校后勤社会化改革面临困境与对策 　　摘 要:高校后勤社会化改革以来,许多高校已对原后勤服务进行了剥离,成立了后勤总公司,但目前存在许多问题和困难。文章通过产权理论对当前的改革进行分析,寻找解决的对策。 　　关键词:高校 后勤社会化 改革对策 　　中图分类号:G647 文献标识码:A 　　文章编号:1004-4914(2010)05-101-02 　　 　　一、后勤社会化改革的困境 　　1.委托―代理成本、交易成本增大。自1999年教育部提出高校后勤社会化改革以来,各高校针对教育部的要求进行了改革,但大都是从形式上成立了后勤总公司,并且不具备法人资格。同时学校成立了一个新的职能部门――后勤管理处,负责监督管理学校的后勤公司。而一些学校尽管把后勤注册为具有独立法人资格的企业,但大都是学校的独资企业,其本质并没有改变,只是由高校办后勤转变为高校办后勤公司。两种形式都增加了代理层次,不仅增加了代理成本,而且由于后勤服务部门成了企业,相应会增加税务等交易成本。根据科斯的交易成本理论对企业规模的解释,企业的扩张是节约交易成本的结果,当企业的边际管理成本等于边际交易成本时,企业(组织)的规模达到最优。同样道理,企业(组织)规模的收缩要求企业管理成本的降低数要大于交易成本的增加数。而在高校后勤社会化改革中,随着代理层次的增加,对后勤的管理成本不仅没有降低,交易成本反而提高。这样的改革必定带来高校后勤支出的增大。 　　同时,后勤变成了企业,法律上讲,高校与后勤之间已形成了甲乙双方的契约关系。但学校作为后勤公司的股东(唯一股东或控股),学校仍旧拥有公司所有者权利(产权)。契约是两个愿意交换产权的主体所达成的合约,合约双方都应有鉴约的权利。经济学家张维迎认为:“作为签约人的企业参与者必须对自己的要素拥有明确的产权。没有产权的人是无权签约的。”{1}可见,高校和后勤之间以市场为基础所谓法律上的经济合同关系,只不过是一个组织内部的经济合约关系,或者说通过其代理人与自己签约,其实质仍是一种行政隶属关系。因此,在这种资本纽带下,高校也就不可能把后勤公司推向社会、推向市场,而高校想通过改革引入市场机制就不可能见效。而没有??竞争,高成本的服务也能够售出,后勤企业当然就没有外在的压力降低生产成本和管理成本。 　　2.委托代理关系不合理,甲乙双方难以实现激励相容。在高校与后勤企业的关系中,由于高校既是公司的投资者,又是公司的消费者,因此这种委托代理关系更加复杂。首先,作为投资者和消费者的统一体,校方希望后勤服务的效用最大化,即少花钱多办事。而作为代理方的公司经营者则以自己利益最大化为目标。在通常的委托代理关系中,由于委托人拥有资本而缺乏才能,代理人具有才能而少资本。因此,双方之间是一种互补关系。但校方作为投资者和消费者,则是校方雇用企业家赚学校的钱,经理利益的最大化必然是校方利益的最小化,这样双方就变成互斥关系。利益互斥,也就不可能设计出良好的激励―监督机制,实现双方的激励相容。以当前高校后勤的运行模式为例,原来的后勤服务部门变成了公司,公司与学校之间成了买卖关系,给学校提供的水电价格一般都大大高于市场价格,公司总是希望学校多用水多用电,这样公司的收入才能更高。因此作为学校水电的维护和管理部门,他们是不会为学校考虑节水节电的,结果就会导致对学校公共设施用水用电的“跑冒滴漏”等维修不及时、不认真。 　　3.后勤改制为国有企业。要办好企业必须解决一个根本问题:监督激励机制问题。没有好的激励措施经营者不会全身心地投入到企业的发展;同样,没有监督机制经营者就会胡干蛮干,出现道德风险。作为公办学校的独资后勤企业,其产权也是国有产权。国有产权的所有者缺位使校办后勤企业缺乏监督者,学校校长作为国有产权的代理人也不可能完全行使真正所有者的职责,一方面不会认真地监督经营者(校长没有动力),另一方面学校执行的是政府分配制度,因此,校长不会用市场化的分配制度激励经营者(这样的分配制度也许使后勤企业经营者的收入比校长还高)。没有良好的监督激励机制,后勤公司也就难以办好。我国国有企业几十年的改革与实践也预示学校兴办国有后勤企业可能使学校的后勤这块“包袱”越来越大。公司由于其市场的不确定性和契约的不完备性,也就成了学校国有资产流失的制度漏洞。 　　4.社会化改革的“一刀切”现象。高校改革的目的是为了摆脱后勤这块沉重的负担,以便学校集中财力、物力、精力等各种资源办好教育,做好自己的本职工作。因此,后勤社会化也只是要“社会化”甩掉效率不高规模不经济的后勤项目。而在高校后勤社会化改革中,学校不论大小都进行改革,有的学校规模很小,后勤人员很少,但改革后却增加了部门,增多了人员。同样后勤不论业务都进行剥离由公司管理,如供水供电的管理与维护、学生宿舍的管理,业务稳定,完全可以