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刍议组织变革时代管理者面临挑战 　　◆ 中图分类号：F270 文献标识码：A 　　内容摘要：在激烈的市场竞争中，组织变革已成为常态。企业管理者必须面对四个挑战，即要能够有效的展开横向领导，激励多元化的下属并获得其信任，管理上级并与其建立良好的工作关系，以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。 　　关键词：横向领导 驾驭下属 管理上级 引领文化 　　 　　挑战性的横向领导 　　 　　领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。随着组织的日益灵活，领导者解决这一困难愈发具有挑战性。当一个部门的领导负责一个紧急项目时，他必须取得其他部门的合作，任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。横向领导对组织效能越来越重要，特别是在规模巨大的组织中。 　　组织中的领导必须有能力协调与外部的关系，而这些利益相关者，远远不在组织内部领导者的权力之内，但他们的合作行为却非常重要。例如日本的精益生产，家乐福的天天低价，无不与企业的外部合作休戚有关。组织规模越大，拓展的外部空间就越大，组织行为和外部环境的相互依赖程度就越深，也就越有必要展开有效的横向领导。要有效的实施横向领导行为，可以从以下三个方面来进行。 　　首先，必须清楚需要理顺哪些横向关系。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界，项目进行阶段不同，要领导的对象也不同。从理论上说任何项目都需要任何人的合作。这是横向领导面对的真正挑战。有时，这种横向领导还会延伸到组织的外部，如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。组织内外的关系构成了横向工作关系网络，领导者应能够识别出其中的关键点。胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感，对组织外部的资源也心知肚明，这是有效实施横向领导的关键方面。 　　其次，领导者要分析谁可能合作，谁会给予抵制。领导对象来自不同的部门，甚至是组织之外，他们的价值观和工作方式迥然不同。如销售部、生产部和营销之间的矛盾司空见惯；银行家、股东和供应商之间利益根本不同。领导者必须认真分析他们的利益所在，以及他们合作或抵制的潜在原因。对合作和抵制的程度进行分级，使用合适的策略逐一攻克。在变革的时代，能够有力影响横向关系中的人物，就是强有力的领导者。 　　最后，制定出致人而不致于人的策略。领导必须善于造势，用有利的信息、知识、工作履历和个人品质等各种权力要素，来增强影响力。比如，对那些不愿合作的外部人员，可以通过他所尊重的朋友或者客户来影响他，也可以用会议中精心挑选的参加者来施予压力，这都是以迂为直的方式。有很多身处领导岗位的人，其实最多算是一个执行规则的管理者，他们不善于在变革的环境中去影响人。 　　领导者必须善于使用权力和影响力来进行横向领导。然而，领导力终有它的边界。当领导力在横向领导中受到挑战时，组织变革便会提上日程，如实行独立自主的事业部制。而对于外部横向领导面临的挑战，则需要从公司的战略上进行解决。 　　 　　难以驾驭的下属 　　 　　领导力不仅是一系列个人的特点和能力，还是长期存在于组织中的全体人员的综合能力。下属员工与领导的合作构成了领导力的基础。因此，给下属指明行动方向，鼓舞他们的斗志，是领导力有效的根本保证。然而，在当今组织不断变革和社会不断发展的语境下，有效领导下属的难度就增加了。 　　如何激励自己的下属？很多理论家都认为用金钱购买下属对组织的服务，会严重腐蚀下属对工作的认同，因为员工很可能发自内心的喜欢工作，而领导的贿赂行为降低了其内在动机。这些理论家主张用晋升、口头表扬和成长机会等来促动下属，顾名思义，就是满足其高层次需要。然而，在每个年度的考核时，高层领导却在经济报酬有不同程度的奖励。领导应用适度的物质激励员工，领导无需为此畏首畏尾。然而问题在于用金钱激励下属，但如何让下属更多的为组织奉献其劳动？具体来说，即在一定的工资水平上，如何提高生产率，从而降低人力成本。泰勒清楚地讲明了这一点，在科学管理下，员工的工资提高了30%，而企业的生产率却提高了100%。因此，在绝大多数情况下，灵活公平地使用物质手段来激励员工，是正确的，关键是如何提高其工作效率。提高工资，降低劳动力成本，是并行不悖的。 　　人即有理性的算计也有感性的追逐，然而，没有了理性，感性便是不受控制的。因此，以金钱为主的激励与约束方式无可厚非。激励的方式和过程一定要是适当，如业绩考核是否合理，奖励是否严格以绩效为基础。公平地对待员工，获得员工的信任和忠诚，越来越难。无论是精简规模、企业再造还是业务外包，越来越多的事实表明，员工面向失业和待遇缩水的危险大大增加了，甚至是中层管理者的地位也岌岌可危。这极大的伤害了员工对组织的信任和忠诚。以前，员工为自己领导的动人演说和鼓舞所激励，他