刘绍勇驾驭“最沉重飞机”.docVIP

刘绍勇驾驭“最沉重飞机” 　　16岁开始驾驶飞机，身为国家一级飞行员的中国东方航空集团(下称“东航集团”)总经理、东方航空股份有限公司(下称“东航”)董事长刘绍-勇，曾飞过国产运七、俄罗斯雅克42、美国波音747、欧洲空客A380等诸多机型，被认为“具备驾驶所有机型的能力”，但东航无疑是一架他需驾驭的“最沉重的飞机”。 　　 　　提前兑现盈利承诺 　　 　　2008年12月12日，刘绍勇从南航“被跳槽”至东航，出任东航集团总经理，东航董事长。对于东航，刘绍勇并不陌生：2000年-2002年，他曾担任过东航总经理。但那时的东航是全球航空业盈利排名前十的航空公司，而此时的东航亏损达139.28亿元，总负债达842.49亿元。 　　对于乘坐东航飞机的乘客可能都有东航经常晚点的印象，而2008年7月发生的飞行员“集体返航事件”更令其声誉严重受损。 　　但早在南方航空集团公司(下称“南航集团”)时，刘绍勇已证明自己是一位不错的“救火队员”。2004年8月23日，时任国家民航总局副局长的刘，被调任高管被拘、理财巨亏、业绩大滑的南航集团总经理；3年后，南航集团净利18.52亿元。国资委主任李荣融曾用“没想到、不容易、有希望”来形容刘。 　　针对东航面临的困境，刘归结为三大危机：生存危机、信心危机和信任危机。为了凝聚人心，刘绍勇全面推行“以业绩论英雄”的改革举措，不仅对一些亏损部门果断更换负责人，还拿出了超过50％的中层岗位竞聘上岗。东航武汉分公司是东航旗下亏损严重的分公司，2008年亏损高达16亿元。新的分公司总经理上任之后，实施一系列减亏增效的措施，第一季度就减亏一亿多元。 　　与此同时，刘还打出了一系列漂亮的“输血、止血、断臂、造血”的止亏增盈的组合拳： 　　首先是给“每天亏损的”东航“输血”。2008年12月-2009年1月，东航获得政府注资70亿元；仅仅注资还是不够，此后几个月，刘绍勇又分别从中国银行、交通银行、浦发银行等金融机构获得1060亿元的授信额度；并通过资本市场(非公开发行)再募集70亿元，为东航赢得了喘息的机会。 　　其次是“止血”。刘绍勇一口气推出了令人震惊的256项措施，包括严格控制运力增长，???订购飞机能延迟的延迟，能退租的退租。2009年原定新进飞机29架，最后被控制在13架。而刘则愿意就被取消的部分飞机订单，向空客、波音等制造商赔偿。同时，自2009年2月1日起，东航的中高层管理团队强制减薪，幅度从10％-30％。半年不到，仅“可控费用”一项东航就节约1.13亿元。 　　针对监管不善、内部失控，一度发生巨亏55亿元的航油套期保值期权合约(下称“航油套保”)，东航也制订了更为细致的操作机制和风险监控体系，加大风险控制力度，在财会审计部门分设交易员和复核清算员。截至2009年上半年，东航航油套保产生的公允价值变动净收益约为人民币27.94亿元，比2008年增长了近6倍。 　　再次是“断臂”行动。东航果断撤出了原定合资的西藏航空，降低了投资幸福航空的股份比例――将其持有的35％股份出售给了中国航空工业集团公司；而原计划成立的6个分公司也都被暂停，为此减少了近80亿元的现金流出。 　　截至2009年12月底，东航2009年可实现营业收人425.56亿元，盈利7.5亿元，一度高达115％的资产负债率将降至90％。仅一年时间，刘绍勇便使得东航“起死回生”，提前兑现了“3年使东航扭亏为盈”的承诺。 　　 　　“点上最深度的重组” 　　 　　刘绍勇“空降”东航之前，国资委以及上海市政府曾对巨亏的东航有过两套方案：一是将其拆分，由南航、国航共同分享；二是重组。正是后一方案的最终采纳，才使得有“救火队员”之称的刘有了执掌东航的机会。 　　换句话来说，刘到任东航，重中之重的任务就是完成“点上最深度的重组”――东航与上海航空股份有限公司(下称“上航”)的“东上重组”。而前述一系列“输血”、“止血”、“断臂”、“造血”的东航内部改革也是为“东上重组”做准备的。 　　刘绍勇曾表示，　“东上重组”和东航内部改革是一盘棋，都是东航整个战略的一部分。而事实上，“东上重组”，这一中国资本市场2009年的第四大案例，中国航空市场的第一大案例的最终结果，不仅将左右着东航的走向，而且刘将要为此承担相当大的风险。 　　当东航和上航启动重组议案时，刘绍勇迅速制定了“输血”的注资增发方案：2009年7月，先从母公司东航集团募集70亿元资金；10天后，发布增发方案，决定向不超过10家特定对象定向增发70亿元；再与中国银行、交通银行、浦发银行等金融机构签署上千亿的巨额授信额度。 　　到2009年第三季度，东航财报显示，截至前三季度，东航共实现净利润人民币12亿元，实现“止血”。在有了底气之后，不到一个月后的2009