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加快我国零售企业供应链变革 　　随着中国零售业全面对外开放，目前国际上主要零售业态在我国都已出现,全球排名前50强大型零售企业大部分已经进入我国，并急速扩张，对我国传统零售业形成渗透挤压之势。和中国的零售业相比,外资零售业最根本的优势还在于其供应链管理和现代信息技术方面的优势，良好的供应链(或者链与链之间)管理方法，促成其“物美价廉服务好”的恒久竞争力。零售业的竞争已经由产品竞争发展为主要是供应链的竞争，已成为我国零售业发展的必然趋势。因此尽快加强供应链管理方面的变革和优化，就成为提高我国零售企业的竞争力，促进社会经济发展的重中之重。 　　 　　观念的变革 　　 　　既讲规模经济,更要讲速度经济。零售业的发展,无论是单店规模,还是连锁规模的扩大,某种意义上将都可以降低经营成本,取得价格优势,在当今竞争激烈的情况下,单靠规模的扩大取得利润已比较艰难,随着市场需求的日益个性化、理性化,快速反应、以速度制胜,已成众多先进企业的共识。因此企业的经营理念也需要大的变革，那就是一个企业所拥有的战略优势除了人、财、物、技术等之外,更重要的,就是以速度表现出来的能力,即拥有在最短时间向市场提供所需产品和服务的能力。 　　树立以零售商为主导的观念，充分发挥零售企业的引导带动作用。传统的经营体制中,制造商在整个流通环节中居于支配地位。但是随着几十年流通产业的快速发展和现代通讯技术的突飞猛进,处于流通终端、直接面向顾客的零售业出现了飞跃性的变革。零售规模的扩大和自身经营的标准化和特色化,对市场需求的熟知和预见，可通过网络传导至供应链成员中，引导制造商的生产和相关供应商的经营，而不仅仅是被动的接受货品。零售商“桥头堡”、“风向标”的作用日益举足轻重,逐渐形成以零售企业为核心的垂直的或多向的供应链合作关系。 　　从推式经营转向拉式经营。传统的营销是通过销售人员或媒体将企业产品或信息单向地传播给公众，消费者被动的承受着泛化的信息或产品的影响；而在需求拉动型的经营机制下，企业通过和顾客持续不断的沟通，获取顾客的需求变化并制定自己的营销???合。如苹果公司一方面通过热线交流向顾客介绍新产品，另一方面非常注意从中获取重要的信息，并反馈到相关部门，指导产品开发,以更好地满足需求。 　　从交易伙伴的相互分割、防范对立转向信息、资源共享与合作。在“顾客中心”的经营机制下，一个很重要的观念变革就是让经营信息在整个供应链体系中保持透明，从而消除经营中的不确定因素，更好地组织商品供应，灵活应付环境的变化，这是改进供应链整体性能的强有力措施。如美国联邦快递通过向客户提供特定的专业软件和计算机终端，与本企业的系统相连来实现信息的共享，使其客户通过网络及时查询自己的货物运送情况。 　　 　　供应链管理模式的变革 　　 　　供应链管理模式的运用，决定了供应链管理的效率。目前世界上适合零售企业且运作效果较好的主要有： 　　供应商管理库存（VMI） 　　传统零售企业的供应商都是被动的接受定单后再准备供货，零售企业为防止市场需求的突然变化不得不备有一定的库存，既提高了成本，又降低了效率。近年来欧美国家先进企业实施的VMI成功地避免了这些问题，VMI包括了POS、CAO和CRP等技术，是在EDI、ID代码、条码、条码应用标示符以及连续补货程序支持下，零售商的库存状态是透明的，以便供应商随时跟踪和检查，根据零售商货架上的货物销售情况，随时主动地补货。使零售商库存减少，甚至做到零库存。如美国DH服装公司运行VMI半年使零售商的库存减少了50%，销售额增加了23%，成为其提高服务水平、提高竞争力的战略性措施。 　　协同、计划、预测与补货（CPFR）系统 　　1996年由沃尔玛联合五家供应商成立“RetailScp”工作组，在QR的基础上，开始研究通过密切合作来确定供应链管理和营销策略。最终形成了“CPFR”管理系统，这是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的供应链管理模式，其特点是：开放，但有安全的通讯系统；在整个供应链上是可扩展的；适用于各个行业，能支持多种需求。重点是供应商与零售商之间协调一致的伙伴关系。沃尔玛采用该系统后其商品满足率达从过去的53%―79%增加到87%―98%。2001年国际商业组织采用了该系统并加以推广。美国著名调查公司KurtSalmon的调查研究后认为：实施CPFR，新产品开发的前导时间可以减少2/3；连续24小时供货可减少或消除缺货；库存周转率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根据用户的特定需求定制的。既为客户提供了更为优质的服务，同时也减少了整个供应链上的非增值成本。 　　实施以上先进的供应链管理模式，对企业信息技术硬件的投入、人员的素质要求较高，同时要求和供应商的关系和沟通也要协调一致。 　　协同配送