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在后房地产和后国家投资时代建筑设计企业战略选择 　　【摘要】随着后房地产和后国家投资时代的到来，建筑设计企业可能需要进行战略转变。基于传统的竞争战略的分析，给出了建筑设计企业在新的宏观环境中可以选用的几种竞争战略。 　　【关键词】后房地产和后国家投资时代；建筑设计企业；战略选择 　　 　　1 后房地产和后国家投资时代的到来 　　在近年房地产投资和国家基建投资旺盛的带动下，各类建筑设计企业渡过了设计业务应接不暇的“黄金”时期。但伴随着各大城市、各种版本的限购令的出台，从统计数据以及各界的分析中，我们可以感受到，为期十年的房地产大潮已呈消退趋势,房地产的暴利时代已基本结束,房地产业将进入后房地产时代。同时，国家为应对金融危机而实施的4万亿投资计划的执行也已接近尾声，四川灾后重建基本完成，未来国家在铁路、机场等基建项目上的投资难成升势。在后房地产和后国家投资时代，为了谋求生存与发展，建筑设计企业应该采取什么样的战略选择，已成为相关管理者应该开始研究与关注的问题。 　　2 设计行业传统的竞争战略 　　建筑设计企业作为工程建设产业链的重要组成部分，伴随着我国经济的飞速发展，经历了改制、市场化运作、允许成立私营设计单位、国外建筑设计企业进入中国、兼并整合、专业院所分立、设计单位发展工程总承包等事件，已经形成了一套成熟的发展和经营战略，这些战略无疑是非常成功的。以某国有大型建筑设计企业为例，其企业愿景为：“成为传承建筑文化和以建设科技服务为核心的国际知名企业集团”，立足于设计，打造国际知名科技型企业集团；而另一家集团式建筑设计企业业务范畴中工程总承包占据了重要地位，他们的经营理念是为客户提供从决策、前期，到设计、施工、使用的项目全过程服务。上述两家建筑设计企业的经营都十分成功，分别成为各自地域内的领头羊。可见，过去一段时期，我国建筑设计企业利用自身优势和有利的宏观环境，大都进行了成功的战略选择，企业设计总产值上升，人员规模迅速扩大，取得了巨大的成功。我们目前需要探讨的，是当建设投资下滑，宏观环境转坏时，建筑设计企业可以考虑什么样的战略选择或转变，以使企业继续在国际和国内的激烈竞争中取得优势，避免总产值下滑、规模收缩，甚至保持高速增长。 　　3 可供选择的竞争战略 　　根据工程设计行业的特点，借鉴一些国外“百年” 建筑设计企业的成功经验，以下提供的几种可供选择的战略，希望可以抛砖引玉，为相关管理者的提供参考。 　　3.1 提高单位人员产值，降低成本 　　随着私营建筑设计企业涌现，全国设计行业从业单位数量一直呈上升态势。以北京为例，目前在京注册的设计单位达531家，这还不包括在外地注册，在京开展业务的企业。并且，市场当中还存在着大量合用资质，分散经营的设计所或“挂靠”团队。“分羹夺食”的竞争也随着行业队伍的急剧膨胀而愈演愈烈[1]。在通胀周期内，设计成本不断上升的情况下,大多数建筑设计企业仅仅依靠的“价格战”,已无法获得竞争优势。因此,设计院所在不断提高自身设计产品质量、服务质量的同时, 可通过优化或重构企业价值链，着力提高单位人员产值，力求进一步降低单位产值成本，以获得超越竞争对手的成本优势。 　　根据建筑设计行业的特点，为了有利于我们进行成本分析与管理，我们可以把设计单位成本细分为三类：一般管理成本、业务开拓成本和人力资源成本。一般管理成本是指资质维持成本、一般行政管理费用和办公成本。资质维持成本、建办公楼等固定资产投资属于固定成本。一般行政管理费用和办公成本这些变动成本的控制可以通过标准化管理来实现，分立独立核算的专业或综合设计所，由设计所来独立承担大部分一般行政管理费用和办公费用，也是控制这两项成本的很好的手段。但是，专业设计软件和专业资料购买的费用应比照行业领先者的情况尽可能应积极投入。因为优秀专业的设计软件和充足的专业资料可节约时间成本，提高工作效率，增强企业核心竞争力。比如，BIM（建筑信息模型）系统用于设计过程，可大大增强建筑设计企业的服务水平，特别是承接工程总承包的设计单位，更是可以把BIM的应用贯穿于整个项目的始终。 　　人是企业的根本，对于建筑设计企业，好的管理和设计团队的重要性更是不言自明，人力资源的成本也构成了建筑设计企业经营成本的主要部分。着力提高单位人员产值，力求进一步降低单位产值人力成本，是建筑设计企业成本管理的关键所在。建筑方案设计的人力成本很难加以量化和管理。聘用到或培养出方案设计的“艺术、生活和技术大师”，而不是依靠普通的建筑专业的“熟练工程师”，可能要比计算建筑方案设计的人力成本重要的多。而施工图阶段则不然，我国几十年来已经基本形成了一套比较成熟的国家和地方的规范、标准和图集体系，在这个技术体系的框架内，使用项目管理工具，配以工程经验丰富的技术团队领导者和严格的三审制度，施工图