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基于EVA视角经理人激励研究 　　20世纪90年代以来，美国等西方发达国家在公司治理研究方面逐渐形成一种共识，认为公司管理的首要任务就是为股东创造更多的价值。基于价值的经理人激励管理也随之逐渐兴起，其中最有影响力的是基于经济增加值（economic value added，EVA）的经理人考核激励。EVA就是经过Stern Stewart调整后的公司税后净利润减去资金成本的差。2009年底，中国国资委规定从2010年元月起对央企高管采取EVA考核，在国际上开创了以官方文件形式确定EVA指标为管理人员考核依据的先例。 　　一、对中国公司实施EVA激励的建议 　　由于我国现阶段的资本市场环境不完善，公司治理结构不健全，我国企业实施EVA管理还缺乏足够的基础，因此，国资委在推广EVA考核时仅将EVA业绩作为整体绩效的一部分。不过我们相信，随着我国经济体制改革的不断深入，资本市场与经济政策的不断深化与发展，以及世界一体化进程的不断加快，在西方比较完善的市场经济体制中产生巨大效用的EVA激励管理体系，在我国的应用将不断扩大。2009年12月国资委召开央企负责人会议后的第二天，131名央企负责人集中学习EVA管理模式。这充分说明EVA业绩管理己得到中国官方的高度认可。针对这些实际情况，对中国公司实施EVA激励的建议主要有以下几个方面。 　　（一）务实而不追求时髦 　　许多中国公司喜欢追求时髦的管理模式。从BPR到六西格玛，从EVA到BSC，新的管理理念与管理名词层出不穷，一些中国公司为赶时髦而逐个尝试。我们认为，没有最好的管理模式，只有最适合的管理模式。每种管理模式的产生都有其不同的背景，适合不同的公司，没有放之四海而皆准的管理模式。中国公司在准备实施EVA激励管理模式时，首先应清楚EVA激励管理只能用于有限范围的公司，不太适用于金融机构、周期性企业、新成立公司、民生意义大于经济意义的国有公司、强调战略需要的主权基金等。比如银行，因为有特殊的法定资本金要求而不适用于EVA。而对中国国际金融公司（主权基金公司）来说，不仅要注重资金的安全，更要注重国家战略的需要。当国家战略需要高于资本增值需要的时候，就不适合采用EVA的激励模式。此外，根据???外公司实施EVA激励管理的成功经验，EVA激励适合在管理比较规范的公司实施；因为规范的公司不仅在计算EVA时有规范的流程，而且股东与经理人比较容易达成一致的EVA核算方法。对于管理不很规范的公司，应首先进行规范化管理，然后才考虑运用EVA激励。从股权结构上看，经理人拥有公司股份的比例越少、机构投资者拥有的股份越多，越倾向于采用EVA激励。对于采取不同战略模式的公司，经理人对EVA激励的态度也存在很大的差别。 　　（二）领会理念而不是复制方法 　　EVA考核激励模式所推广的既是一种理念，也是一种方法，需要严谨的模型与精密细致的测算。对以粗线条管理为主的大多数中国公司而言，从理念角度宣传和推行EVA更为恰当。Stern Stewart公司关于EVA管理模式的一系列假设，还有待于中国资本市场去检验。公司的情况千差万别，不存在能解决一切问题的管理方法，但理念却是每个公司都遵守的，只要理念深入人心，合适的方法也就水到渠成。对于推行EVA激励管理的公司来说，由于每个公司的发展战略、发展阶段、内外部环境等因素的不同，在实际运用中也存在很大的差别，不可千篇一律。激励的时间一般在年底，而不管是整个证券市场还是行业的资产收益率数据，都要等到下一年开始以后才可能收集到。因此，中国国资委就纯粹从EVA的基本理念出发，对央企的资本成本率原则上定为5.5%；承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业定为4.1%；对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率定为6%；并规定以上的资本成本率确定后，三年保持不变。 　　（三）考虑资本效率 　　资本效率是净利润率与资本成本率的差额。在公司的实际运作中，由于各部门的资本规模差异较大，所得EVA业绩相差也较大。通常情况下，资本规模大的部门也比较成熟，有稳定的客户源。由于EVA=资本总额x资本效率；因此，经理人在工作压力不大，在维持现状的情况下，只要资本效率大于零，即使资本效率不高，也能获得可观的EVA。而资本规模比较小的部门，通常是新业务或开拓性的工作部门，经理人的压力较大。尽管如此即使很优秀的经理人创造了很好的资本效率，由于资本规模小，产生的EVA也不高，经理人所获得的EVA奖金将比较低。从而导致奖金的多少与经理人占有资本规模关系更大，而与经理人的能力、努力程度关系较小，这就造成奖金分配的内部不公平性。因此，建议在设计EVA奖金激励时，要适当考虑部门的资本效率差异，可采取激励系数（从EVA中分享的奖金比例）随资本效率的提高而提高的方式。