卓越置业集团_管控模式与组织结构优化.ppt

卓越置业集团有限公司集团管控模式与组织结构优化 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法 卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求 卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求 万科介绍 万科组织结构 万科集团总部组织结构 地区公司组织结构（以天津为例） 集团公司定位 地区公司和项目公司定位 万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务 万科管理模式总结 顺驰地产介绍 顺驰地产业务的四级管理平台 顺驰集团总部结构和部门职责 顺驰天津公司架构图 集团公司定位 区域集团定位 区域公司和项目公司定位 顺驰管理模式总结 合生创展介绍 合生创展三层次的管理平台 合生创展集团总部结构和部门职责 合生创展广州公司架构图 集团公司定位 区域公司定位 项目公司定位 合生管理模式总结 荣盛房地产 荣盛房地产组织结构图 荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分 荣盛企业文化 荣盛以中高档住宅小区为主要产品，采取跨地区经营，已进入北京、南京、廊坊、沧州和蚌埠5个地区 设计卓越集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验 卓越集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 通过初步诊断，卓越对下属公司的管控需根据具体情况在财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分别设计 根据正略钧策管控模式选择模型，从下述四个维度考虑集团公司对下属业务单元的管控模式 根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控 根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为五大中心 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 新华信集团管控设计模型 新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程 这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同 结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系 集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立 区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立 集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题 集团与地区公司的权限划分（一） 集团与地区公司的权限划分（二） 集团与地区公司的权限划分（三） 集团与地区公司的权限划分（四） 集团与地区公司的权限划分（五） 地区公司与项目公司（项目部）的权限划分 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（一） 集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（二） 集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（三） 集团与物业管理公司/顾问公司权限划分（四） 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 集团与担保公司权限划分（一） 集团与担保公司权限划分（二） 集团与担保公司权限划分（三） 集团与担保公司权限划分（四） 2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越最终的组织结构是集团＋地区公司+项目公司（部），在具体做法上，卓越需要配合战略的发展分三步进行 依据目前卓越发展阶段和项目区域分布的实际情况，卓越集团应考虑将地区公司分级管理 根据以上分析集团层面与之对应的组织设计 1级地区公司与之对应的组织设计 2级地区公司与之对应的组织设计 最后形成的卓越房地产集团标准管理组织结构 当前，卓越应对现有组织架构进行适度调整，形成对地区公司的有效管控，同时为下阶段发展培养能力 待1级地区公司发展成熟，通过1级地区公司对2级地区公司形成业务上的管控 现阶段的组织结构调整的主要思路 正略钧策建议对当前卓越的组织架构进行如下调整 集团委员会组成及主要职责——战略管理委员会 集团委员会组成及主要职责——投资委员会 集团部门职责——战略发展部 集团部门职责——资产管理部 集团部门职责——技术管理部 集团部门职责——采购部 集团部门职责——财务资金部 集团部门职责——工程造价部 集团部门职责——人力资源部 集团部门职责——营销策划部 集团部门职责——客户关系部 集团部门职责——总裁办 集团部门职责——审计部 地区公司部门设置 地区公司部门职责——项目发展部 地区公司部门职责——设计管理部 地区公司部门职责——工程管理部 地区公司部门职责——财务部 地区公司部门职责——工程造价部 地区公司部门职责——营销部 地区公司部门