02项目管理要素.pptVIP

项目启动时项目经理7件事 确定项目目标 明确职责权限 熟悉工作流程 掌握技术要点 了解人力状况 把握内外资源 制定项目计划 项目经理的职责一 明确目标 汉语中有两个词在外语中很难找到对应的词汇： “大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！” 没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小组成员明确目标。 揣摩 领会 项目经理的职责二 提供资源 明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。 切记：不要事必躬亲， 不要把本该项目小组成员做的事情全部揽在自己身上 “我们的目标是A, 我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,……。好好干吧，有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。” 项目经理的职责三 监督落实 只依靠充分授权来让项目组多快好省的干活，还是远远不够的。 必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正 “大伙前期干得很好！但其中还存在这些问题……，咱们在随后的工作中一定要加以改正啊！” 项目经理的能力要求 总体把握项目目标的能力 全局观 项目各个目标的平衡 项目相关各方的期望的平衡 获得项目资源的能力＋资源整合的能力 组织和建设项目团队的能力 应对危机和解决冲突的能力 谈判和沟通能力 领导和管理能力 行业和技术的概念能力 各国对时间的不同认识 日本公司：人为地制造“忙”成了其文化的一部分。丈夫按时下班，妻子会觉得丢脸，邻居会以为丈夫不勤恳。 “如果真主同意就明天吧！”---延期沙特人不着急 法国人时间观念很强。认为生活质量最重要，不会牺牲生活而投身工作。 墨西哥时间观念淡薄，认为不能把人绑在进度上。如果有人造访会停下工作，而不管是否延误。 美国时间观念强，讲效率。总是寻找更有效的方法。在项目采购时很无情，也希望其他人如此。 经理们切记： 对方没有理解但你却误信他（她）已理解你的真实意思，这会使你付出沉重的代价。 参建单位 设计单位： 国内：SEI、TCSS、LDI、SSEC、电力设计院、 国外：ABB、AMEC、CBI、中鼎、TP、 施工单位：中石化一、三、四、十公司、上海石化供销公司、中建八局、上海七建、浦高公司、庆丰公司、 监理单位：金申监理、高化监理、金海湾监理、金陵监理、毕派克监理、燕山监理、齐鲁监理、洛阳监理、华夏监理、电力监理 房产项目干系人权利-收益矩阵示例 质监站 环保局 房管局 监理机构… 规划局 国土局 建委 开发商… 项目成员 供应商 分包商 … 拆迁户 业主 … 收益 权利 高 低 高 * * 箴言 千万不要忽视你的项目干系人！ 如果想要获得别人的支持，最好的办法是满足其利益追求。 2.4 项目组织 项目组织的含义： 为完成特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织。 项目组织的类型 项目组织的类型 矩阵型 职能型 项目型 2.4.1职能型组织 优点： 1、不用对母体组织设计和运营进行改造 2、使用员工上的最大弹性。员工可以在项目与本职工作之间转换。 3、各部门能集中专业力量完成负担的任务。 4、职能部门内员工的职业路径可以维持。 缺点： 1、项目不能被集中力量实施，各部门对所承担内容的优先级安排不同时更明显。 2、部门间集成弱，都关注自己负责的项目分目标，而忽视项目总体目标。 3、项目耗时更长，因为信息与决策需要在常规渠道内传递。 4、项目参与人员动机不强，视为额外负担。 运作特点： A、项目被分派到各职能单位。 B、管理通过正式层级渠道进行。 C、主导部门经理为项目协调人。 D、没有项目经理 如某冰箱生产企业，售后部门经常接到用户的抱 怨，提出冷藏室与冷冻室空间比例不合理，冷冻室空间太小，市场部门经过调查发现多数消费者偏