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由美特斯邦威看中国服装行业发展 [真诚为您服务] 　　美特斯邦威，一个从1995年创立、以50万元起家的休闲服装品牌，2008年实现营业收入44.73亿元，利润总额8.41亿元，创下了每2秒销售1件衣服的惊人神话，用13年时间，成为了中国最大的休闲服装品牌之一。 　　美特斯邦威，是依靠什么样的魔力，才取得如此巨大的成就？ 　　上海超限战营销策划机构通过对有关于美特斯邦威的各种介绍资料，研究总结出美特斯邦威成功的四大法宝： 　　创新的虚拟商业模式； 　　不遗余力进行内功建设； 　　信息系统是虚拟的灵魂； 　　经营模式由轻到重。 　　（一）创新的虚拟商业模式 　　20世纪20年代至50年代，以法国高级时装为代表的欧洲高级时装垄断了整个服装行业，并成为了永远的经典。 　　随着工业化和城市化的发展，在快节奏、高效率、压力重的现代社会里，人们渴望从刻板的西服职业套装和领带下放松和释放自己，在自然中追求随意、舒适和休闲的生活方式。这种生活方式的流行，从而推动了服装行业的休闲化。 　　２０世纪６０年代开始，大众休闲文化逐步代替了以法国为主的经典文化，随着大众文化的兴起，休闲服装开始走向繁荣。大众休闲服装，开始冲破了以法国为代表的欧洲高级时装产业的垄断，诞生了以美国和日本为代表的大众休闲服装产业。世界高级时装一统天下的时代也宣告结束。 　　中国的休闲服饰发端于1990年代初。1992年，佐丹奴在广州开设了国内第一家专卖店，1993年，堡狮龙在广州开设第一家品牌专卖店，1996年，班尼路开始面向国内市场进行市场推广。 　　随着佐丹奴、真维斯、堡狮龙、班尼路四大香港休闲品牌席卷全国，中国休闲服装品类开始崛起，并迅速改变了人们的着装观念和审美情趣。中国服装的休闲风潮，连锁经营的零售模式，开始逐渐在全国普及开来。 　　从此，休闲服开始作为一个服装子品类，傲立于中国服装界，并在不久的将来，成为中国服装的最重要品类。根据Eurominitor的统计结果，国内休闲服装品牌已多达2000多种，2006年中国国内休闲服市场的零售总额约为3271亿元，约占国内服装市场总量的59.7%，休闲服装至此成为中国服装市场的领袖品类。 　　1995年，美特斯邦威成立。周成建没有选择当时流行的西服正装行业，而选择了当时刚刚兴起的休闲服行业。可谓是棋高一着、深谋远虑。 　　公司成立以后，自有资金只有几百万，拿来建厂都不够，更别说建立品牌与建立渠道了。怎么办？周成建的商业模式创新是：虚拟经营。 　　传统的服装企业经营模式，是把核心放在制造或加工环节，为全球各个地方提供众多物美价廉的产品。也就是说，传统服装企业从产品的诞生到最终实现消费需要经历以下的六个阶段：市场需要识别——设计开发——生产——营销——渠道——消费者。 　　传统的服装企业经营方式需要控制这整套流程，也就是说，几乎这全套流程都需要得到实体的支撑。既然要实现全套流程的实体支撑，那么，对于企业的实力和资金要求，就非常的高。 　　第一，美特斯邦威当时刚刚成立，所能利用和掌控的资源毕竟有限，在有限的资源条件下，企业经营的重心就不能面面俱到或单纯依靠自身的力量去发展，最适宜的方式是，将企业有限的资源，聚焦在核心的业务上，培育企业的核心能力，而将非核心业务外包给其他协作企业。 　　第二，根据分析，纺织产品利润的80%体现在品牌和流通环节，单纯的加工只能获利20%。美特斯邦威的商业模式创新核心就是把精力放在产业内利润较高的环节，增强了对产业链的控制力。 　　周成建的先见之明是，服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌，在周成建看来，服装的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。美特斯邦威的战略就是，抓住服装业的核心竞争力，即品牌，然后通过品牌控制上下游。 　　创立品牌，并通过品牌控制上下游，这就是商业模式的最高境界。 　　正如美特斯邦威在给《浙商》杂志的介绍中所说的那样：我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。 　　在具体的虚拟经营方法上，上海超限战营销策划有限公司将美特斯邦威的虚拟经营归纳为三虚三实。所谓三虚，就是： 　　虚拟的生产； 　　虚拟的第三方物流； 　　虚拟的特许连锁经营。 　　所谓的三实，就是： 　　实在的品牌经营； 　　实在的产品设计； 　　实在的供应链管理。 　　总结起来，其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，在核心业务上专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售，全部采取外包的方式予以解决。 　　其中的三虚，是整合外部资源，是低成本地抢地盘；其中的三实，则是扎扎实实练内功。如果只有实，没有虚，企业投入的成本则过高，资产过重，且不一定能形成