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XX科技薪酬设计草案 武汉华锐管理咨询有限公司 二九年四月 目录 一、薪酬设计现实基础 3 （一）现有薪酬体系存在的主要问题 3 （二）设计思路 3 二、薪酬设计方案 4 （一）薪酬设计原则 4 （二）薪酬体系选择 4 （三）薪酬组合模式 5 1.基本的薪酬组合模式 5 2.不同类别员工的薪酬组合模式 5 3.薪酬组合模式总揽 7 4.不同类别员工岗位基本工资与岗位绩效工资的比例 7 （四）薪酬水平定位 8 1.薪酬整体水平定位 8 2.基础工资、奖金与福利水平定位 8 （五）薪酬结构设计 8 1.结构类型的选择 8 2.岗位评价 9 3.薪酬结构参数确定 10 4.薪酬结构示意图 11 5.进岗定级标准 12 （六）可变薪酬设计 13 1.绩效工资的设计 13 2.奖金设计 14 3.销售人员提成工资制（见附件2） 17 4.计件工资制（见附件3） 17 （七）津贴和补贴设计 17 1.津贴设计 17 2.补贴设计 17 （八）福利设计 17 三、薪酬管理系统设计 18 （一）薪酬管理权责系统 18 （二）薪酬水平的确定 19 （三）薪酬水平的调整 19 （四）薪酬预算 20 1.薪酬预算编制的时间 21 2.薪酬预算的重点 21 3.薪酬预算方法 21 （五）薪酬控制 23 1.薪酬控制的对象 23 2.薪酬控制的手段 23 一、薪酬设计现实基础 （一）现有薪酬体系存在的主要问题 XX科技原有的薪酬体系采用的是“聘用制工资”，这一体系的特点是在保留了原事业单位职务工资的基础上，逐步引入新的分配体系和机制，建立新的分配单元，形成照顾历史和各方关系的一种薪酬体系。这一薪酬体系总的来说是适应了XX科技转制前的发展需要，但是，随着XX科技转制为股份制公司，原有的薪酬体系就不能很好地满足XX科技进一步发展的需要。 这种不适应具体体现在以下几个方面： 1.原有聘用制薪酬体系中的薪资水平的确定，主要是根据岗位的行政级别来确定，而不是根据岗位的实际价值来确定，因此难以达到“内部公平”的要求。同时，一些低价值岗位员工的薪酬远远高于市场水平，不符合“经济性原则”；有的核心员工的报酬低于市场平均水平，因此，也不符合“竞争性原则”。 2.薪酬组成复杂，既包括原有事业单位的职务工资，也包括聘用制工资中的岗位工资，还包括各种职务津贴和学历津贴，名目较多，标准不一，不能清晰体现薪酬的战略导向（战略性原则），也不利于对薪酬的有效管理。 3.在一个公司内部客观存在多种身份，多种薪酬制度，不同薪酬制度之间的报酬水平差异很大，不利于实现同工同酬（合法性原则），也不利于凝聚人心。 4.聘用制岗位工资分类，过于简略，不适应整合后公司发展的要求。简单的岗位划分，不利于根据各类人员的特点实行分类管理；不利于设立职业发展通道，引导员工发展。 5.原有的奖金分配办法不利于公司长远发展。33%的分配政策，虽然在一定的时期起到了重要的作用，但与此同时也暴露出过于强调短期利益的不足，不利于公司的长远发展和企业战略目标的实现。 6.原来的聘用制工资缺乏业绩加薪机制，不利于调动员工的积极性（激励性原则）。 （二）设计思路 1.建立以“岗位价值”为基础的工资体系，将聘用制工资中多个工资体系和标准，统一到一个工资体系。 2.划分职类职种，为各类员工提供发展的跑道； 3.建立公平合理、层级清晰的薪酬结构； 4.建立与业绩紧密挂钩的分配与激励机制。 二、薪酬设计方案 （一）薪酬设计原则 1.战略性原则 薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。体现员工（核心员工）的激励期望与要求，提升激励效果。 2.公平性原则 内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。 外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策。 3.竞争性原则 外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图。 4.激励性原则 薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益。 5.经济性原则 薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内。 6.合法性原则 薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。 （二）薪酬体系选择 企业常见的薪酬体系主要有基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系和基于业绩的薪酬体系。基于XX科技的管理现状，我们建议采用基于岗位薪酬体系。 （三）薪酬组合模式 1.基本的薪酬组合模式 新的薪酬体系基