2核心能力战略在hrm中的应用.pptVIP

基于能力的人力资源管理 培训内容 第一部分：现代人力资源管理的崛起和发展 第二部分：企业核心能力与人力资源管理 第三部分：基于能力为基础的人力资源开发与管理体系 第四部分：企业核心能力战略在人力资源管理中的应用 第四部分 企业核心能力战略在人力资源管理中的应用 第一讲 基于战略的任职资格系统 第二讲 基于能力的人力资源战略规划 第三讲 职业化素质评价系统 第四讲 职业化行为能力评价系统 第五讲 以KPI指标为导向的绩效改进系统 第六讲 基于能力的职能工资系统 第七讲 人力资源培训与开发系统 一、什么是任职资格 组织中个体有分工、合作，扮演相应角色并承担相应责任； 组织中职位有职类、职种、职层、职等、职级、职责之分； 不同职位分属于不同的职类和职等； 工作分析的结果：工作说明书和任职资格； 不同的角色需要具备与其承担工作职责要求相应的知识、技能和经验等才能胜任其工作，并产生应有的绩效。 任职资格就是从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。 二、任职资格系统与企业核心能力 （一）任职资格要体现企业战略对核心能力的要求 有战略目标但无法达到，没有核心能力就没有执行力，没有核心能力就没有竞争力； 企业的核心能力来自于企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心能力与专长； 规范企业的业务运作模式、业务流程和组织结构；按照业务规范制定企业员工的行为标准及在此基础上派生出来的企业员工任职资格标准是企业核心能力的保证； 当企业的战略发生变化时，员工的任职资格体系和标准也要作相应的变动和提高。 二、任职资格系统与企业核心能力 （二）企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果 企业的任职资格要求由两部分构成：行为能力与素质要求； 不同职类、职种、职层的行为能力与素质要求有较大差别； 同一职类中不同职种、职层的任职资格要求也有一定偏重； 同一职种不同职位的员工任职资格要求原则上应该相同，有利于员工职位调配、工作轮换和工作协同； 同一职类、职种和职层的任职资格要求相对稳定，但也要有灵活性； 要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，并符合战略的要求； 企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量。 第四部分 企业核心能力战略在人力资源管理中的应用 第一讲 基于战略的任职资格系统 第二讲 基于能力的人力资源战略规划 第三讲 职业化素质评价系统 第四讲 职业化行为能力评价系统 第五讲 以KPI指标为导向的绩效改进系统 第六讲 基于能力的职能工资系统 第七讲 人力资源培训与开发系统 一、什么是人力资源战略规划 人力资源战略规划是企业经营战略的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达到经营战略目标而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是指导企业人力资源开发与管理工作的纲领。 人力资源战略规划决定了企业人力资源管理工作的方针、重点和基本政策； 人力资源战略规划决定了人力资源的数量、素质和结构； 人力资源战略规划制定的前提：明确清晰的经营战略规划、核心业务规划、内部外部环境分析、管理信息系统和完整的历史数据。 二、人力资源战略规划的目标 按照企业经营战略和组织运行的要求，设计规划企业各职类、职种、了层员工的核心专长和技能； 通过人力资源管理机制平台，对企业内部外部的人力资源进行整合，使各职类、职种、职层的业务能力得以提升，实现企业人力资源开发和管理的目标； 使企业的某种能力最终落实到相关岗位员工个人的素质与行为能力上。 最终形成企业的核心竞争力。企业的核心竞争能力来自于核心能力，核心能力是技术、产品、服务、管理的基础； 草稿 仅供讨论使用 王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院 1 2 3 基础层 4 5 骨干层 6 7 8 9 中坚层 10 11 12 核心层 工 程 技 术 工 艺 技 术 质 量 管 理 设 计 研 发 专 项 管 理 物 资 采 购 专 项 研 究 安 全 管 理 人 力 资 源 财 务 金 融 计 划 统 计 执 行 经 营 管 理 技术类 专业类 管理类 薪 等 职类 职等 职层 4、行为 行为模块：工作活动 行为要项：工作规范 行为标准：工作质量 3、素质 个性 价值观 内驱力 2、技能 人际关系技能 解决问题的能力 协作能力 信息管理能力 学习能力 其它特殊技能 1、知识与经验 知识结构 学历背景 广度与深度 知识与经验的互补性 任职资格 知识与经验 技能 素质 行为 任职资格的定义 素质要求 行为能力 行为方式 业务运作流程 非财务目标 财务目标 业务运作模式 组织结构 员工任职资格要求 组织目标