组织行为学48-15组织文化和组织行为.pptVIP

第八章 组织文化与组织行为 学习目的：1、掌握组织文化的含义、结构及影响因素。 2、掌握组织文化建设的内容。学习重点：组织文化建设的内容和步骤。 案例1 美国惠普公司十分重视企业中人与人之间的信任感沟通，具体体现在“实验室库房开架政策”。实验室开架，工程师们不仅可以自由出入库房取用零部件，而且鼓励他们将零部件带会家供个人或家庭使用。理由是，不论工程师拿这些零部件或设备做什么，不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件或设备上动动脑筋，总会产生一些创新或改革意识。这样，就会对企业的技术革新带来直接或间接的作用。该公司创始人比尔在实验室库房门口留下了他的字条：“永远不要将此门锁上。谢谢，比尔。” 青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂。在95年以前，它曾经是同行业内的前三名。由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。 第一节 组织文化的内涵 一、组织文化的定义 文化的概念有广义和狭义之分。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化指一定的社会意识形态下哲学、文学、艺术等方面的精神财富。 组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。注意： 1.组织文化客观存在。 2.组织文化是一种微观文化（小气候）。3.企业文化是组织文化的一种主要表现领域。4.组织文化往往以总和的形式在组织活动中的反映。 二、组织文化的内容和结构 （一）组织文化的内容 1、组织的最高目标或宗旨。 2、共同的价值观。如顾客至上、以人为中心、团结协作精神、诚实守信等。这是组织文化的核心和基石。 3、作风及传统习惯。如自力更生、艰苦创业等。 4、行为规范和规章制度。 5、组织价值观的物质载体。如标识、环境、包装、纪念物等。 前面三者是软件，后面两者是硬件。 吃“休克鱼” ?? 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 ?? 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。 ?? 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 分析不同组织文化的10个个性特征 1、成员的同一性：作为组织保持一致的程度 2、团体的重要性：工作围绕组织而不是个人 3、对人的关注：管理决策对人员的影响 4、单位的一体化：各个部门相互协作、相互依存