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小议企业培训体系构建 　　摘 要：企业培训体系包括培训机构、培训方式、培训对象等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。本文就企业培训体系的构建谈几点粗浅意见。 　　关键词：企业培训；体系；问题；构建 　　中图分类号：F270.7 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0285-02 　　前言：在金融风暴的市场大环境中，企业要想强大，就必须从竞争中取胜，否则就会被淘汰出局。我国电力企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但仍然存在很多问题。本文就企业培训体系的构建谈几点粗浅意见。 　　一、企业培训体系中存在的问题 　　（一）培训投资严重不足 　　我国电力企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。真正用于员工培训的投资微乎其微。据对多家电力生产企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的3%，远低于发达国家15%的水平。 　　（二）培训实践效果差 　　培训实践的效果指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。 　　（三）培训体系不健全 　　在企业的培训管理机构方面，仅少数企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是组织一场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。 　　二、企业培训体系构建的内容 　　（一）培训机构 　　企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。 　　（二）培训对象 　　根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。 　　（三）培训方式 　　从培训的方式来看，有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。 　　三、企业培训体系构建的途径 　　（一）确定企业培训目标 　　无论企业内部是否成立专门的培训部门或者机构，均要确定内部培训的使命与目标。只有这样才能确定企业内部培训的方向与定位，只有这样才能有针对性的寻找合作机构或讲师，就不会出现跟潮流的现象。企业明确了培训的使命与目标后，就可制定清晰的培训计划与行动方案了。培训的目标可以分为长期（10年或以上）、中期（5―10年）、短期（5年以内），目标要数据化而且有明确的时间限制，把目标张贴在企业内部的宣传栏、网站、办公室，不断地从视觉、听觉及感觉方面提醒员工。 　　（二）组建专门的组织或机构 　　在电力企业里，一般将培训的职能归属于人力资源部，分设培训开发部。企业内部成立专门的培训组织，便于专业化、精细化、责任化。如果没有专门的组织或机构，那么就会产生无所谓、不重要的现象，加之精力、资讯等的局限，就会使得培训流于形式，走过场，得不到真正的成效。所以企业内部的培训应该有专人负责并推广。从成本角度出发，在成立培训管理组织的初期可控制人员编制，找关键人物带动试运行，逐步延伸拓展。培训实施组负责课程开发、课件制作、课程实施。培